Controle Freaks e Aprovação-holics (Parte 2)

Na República , Platão diz que as coisas irão bem somente quando aqueles que governam o estado não desejam governar. Em outras palavras, as pessoas que querem estar em cargos de liderança são automaticamente suspeitas em relação às suas intenções. O filósofo do século XIX, Søren Kierkegaard, parecia concordar:

Supondo a capacidade necessária, a relutância do homem a governar garante uma boa garantia de que ele irá governar de forma eficiente e eficiente; Considerando que um homem que deseja governar pode muito facilmente abusar de seu poder e tornar-se um tirano, ou por seu desejo de governar ser trazido para uma situação imprevista de dependência das pessoas que ele deve governar, para que seu governo realmente se torne uma ilusão. 1]

Uma implicação dessas reflexões é que, a menos que os líderes minimizem suas necessidades de controle e aprovação, e seus seguidores acreditam que eles realmente o fizeram, seus motivos de liderança provavelmente serão questionados, mesmo que eles tomem decisões ou tomem ações que possam parecer benéficas . Ou, como TS Eliot colocou em seu trabalho Assassinato na Catedral: "A última tentação é a maior traição: fazer a ação correta por uma razão errada." Uma vez que os motivos são questionados, a erosão da confiança pelos seguidores começa.

Muitos estudiosos e teólogos escreveram sobre a importância fundamental da confiabilidade na criação de organizações e sociedades sustentáveis. Por exemplo, James Clawson e Michael Blank descobriram que a confiança e o respeito representavam 75% da quantidade total de aprendizado e abertura do subordinado para influenciar seu líder. [2]

Na tradição bahá'í, esta citação de uma tabu persa do início do século 4 é mais brilhante sobre o papel da confiabilidade:

Confiabilidade é o maior portal que conduz à tranquilidade e à segurança das pessoas. Na verdade, a estabilidade de cada assunto depende e depende dele. Todos os domínios do poder, da grandeza e da riqueza são iluminados pela sua luz. [3]

Esta afirmação é verdadeira em todas as configurações organizacionais. Os líderes, colegas de trabalho e seguidores confiáveis ​​se tornam mais seguros nas tarefas que lhes são exigidas e, em troca, sua lealdade e diligência proporcionam estabilidade para suas organizações e sociedades civis. Como Russell Hardin diz, "o melhor dispositivo para criar confiança é estabelecer e suportar confiabilidade". [4]

Quando alcançamos confiabilidade aos olhos dos outros, só então podemos começar a criar uma organização sustentável ou uma sociedade duradoura capaz de coisas excelentes. Dito isto, a confiabilidade pode ser o fator mais importante no estabelecimento e manutenção de um relacionamento autêntico com os outros.

Mas o que significa confiar e ser confiável? Como as pessoas se sentem seguras o suficiente para colocar seu bem-estar nas mãos dos outros? Existem várias maneiras de entender a noção de confiança: como interesse encapsulado, como cálculo de custo-benefício e como identificação interpessoal.

Confie como interesse encapsulado

O cientista político Russell Hardin acredita que muito do que chamamos de confiança pode ser melhor descrito como um interesse encapsulado. Hardin argumentaria que colocamos nossa confiança naqueles a quem acreditamos ter fortes razões para agir em nosso melhor interesse. Ele escreve,

É esse fato que me faz confiar mais do que meras expectativas quanto ao seu comportamento. Todas as expectativas que tenho são fundamentadas em um entendimento (talvez confuso) de seus interesses especificamente em relação a mim. [5]

A visão do "Interesse encapsulado" implica que qualquer pessoa cujos interesses se alinham ao nosso merece nossa confiança. Infelizmente, essa perspectiva nem sempre é precisa, como evidenciado pela erupção de escândalos corporativos e políticos que continuam a flagelar o mundo. Nestes casos tão flagrantes de traição da confiança, os líderes dizem uma coisa e fazem outra.

Pense no seu Chuck. Você provavelmente avaliará como suas ações irão afetá-lo, em primeiro lugar, pelo que ela diz. Então, depois que ela atuou, você provavelmente avalia se Chuck fez ou não o que ela disse que faria. Se assim for, é provável que você tenha aumentado a confiança no que Chuck diz no futuro e confie em que ela irá agir da mesma forma que no passado. Ao longo do tempo, Chuck ficará cada vez mais confiável se suas ações forem consistentes com o que ela finalmente diz e faz. Claro, a consistência com a palavra e a ação também pode resultar em ações negativas (por exemplo, "eu disse que iria demitir 20% da força de trabalho e eu fiz"); De uma perspectiva de confiança, no entanto, as ações de Chuck são consistentes com suas palavras, então você provavelmente acreditaria nela quando ela ameaçar as demissões no futuro.

A linha inferior é que, para confiar nos nossos líderes e colegas, devemos vê-los como confiáveis. Não importa a frequência com que eles defendam seus interesses para estar em linha com os nossos (por exemplo, liberdade e liberdade, aumento do número de empregos, condições sociais melhoradas, rentabilidade organizacional, erradicação de doenças e pobreza, etc.), temos dificuldade em acreditar em pessoas não confiáveis, principalmente porque seu comportamento difere tanto de suas palavras. Ouvimos suas posições declaradas, mas vemos orçamentos, políticas, terceirização e remoção ou negação de liberdades que não apoiam essas posições. Em suma, começamos a desconfiar das pessoas quando suas palavras não combinam suas ações e quando seus interesses e nossos interesses parecem incompatíveis.

Confie como um Cálculo de custo-benefício

Outra visão de confiança é uma espécie de cálculo pelo qual se supõe que um indivíduo calcula os benefícios de estar em uma relação com outra pessoa versus os custos de não estar em um relacionamento. Nesta visão, a confiança só será estendida a outra na medida em que o cálculo custo-benefício indique que um relacionamento contínuo com alguém renderá um benefício positivo líquido para o indivíduo. Ou, de outro jeito, "Eu confio em você somente se eu acreditar que ganharei por causa da extensão da confiança", ou "Não confiarei em você se eu acreditar que os custos de estender essa confiança a você superam os benefícios que eu ganho ao fazê-lo ".

Esta visão de confiança também é fundamentada nos julgamentos sobre se a outra pessoa se comportará de forma previsível e confiável. Às vezes, esses julgamentos são defeituosos e baseados em falsas suposições. [6] Semelhante ao modelo de interesse encapsulado, determinamos se confiamos em alguém com base nos resultados previstos para nós – neste caso, um relacionamento contínuo.

Também é verdade que as violações menores da confiança podem resultar na redução do nível de confiança em uma situação, mas não em outra. Por exemplo, você pode confiar no seu Chuck para não revelar aos colegas de trabalho que você está pensando em um divórcio, mas não confie em ele para tomar a decisão de denunciar um de seus pares próximos por falsificar um relatório de despesas. Como resultado, porque devemos continuar a interagir ou trabalhar com Chuck, o relacionamento torna-se superficial e nosso comportamento altamente auto-monitorado.

Tanto os pontos de vista Encapsulados quanto o Cálculo são bem egocêntricos: tendemos a estender a confiança a quem irá beneficiar os nossos interesses ou quem não nos prejudicará. Normalmente, as pessoas que ocupam qualquer uma dessas opiniões estão mais preocupadas com a forma como as ações de outras as afetam de forma pessoal e imediata, e não o efeito de suas ações sobre o bem maior para uma organização no longo prazo.

Por exemplo, digamos que você desconfia de Chuck, o CEO da sua organização porque ele começou a terceirizar empregos para a Índia. Você está se concentrando no efeito dessa decisão em seu próprio trabalho individual e meios de subsistência? Você está ignorando mais resultados de "grande imagem", como a ampliação dos mercados econômicos (por exemplo, a Índia), que deve produzir demanda futura para mais produtos (e menos) e uma maior (e não menor) necessidade de talentos dos EUA como resultado? Obviamente, os CEOs estão em posições nas quais eles são obrigados a determinar o efeito de suas ações de maneiras mais amplas e abrangentes. Julgar se alguém é confiável nos obriga a analisar a totalidade e a sustentabilidade de suas decisões e comportamentos em todas as partes interessadas, não apenas no efeito que têm em qualquer indivíduo ou grupo durante um período finito e limitado.

Um bom exemplo disso é um líder político. Os líderes políticos freqüentemente se concentram em seus círculos eleitorais imediatos, especialmente durante as eleições. Os representantes federais dos estados agrícolas fazem um grande esforço para mostrar o número de vezes que eles votaram em legislação que beneficiaria os agricultores, enquanto que os estados industriais enfatizam sua preocupação e apoio para preocupações com a fabricação. Mas o verdadeiro teste para os benefícios sustentáveis ​​de suas decisões vem muito mais tarde do que as eleições de novembro. De fato, a história está repleta de exemplos de decisões "políticas" que, em última instância, não beneficiaram a ninguém senão a campanha de reeleição de um político.

Ao decidir se a Chuck é ou não confiável, nós atribuímos mentalmente uma medida de "confiabilidade" a ela, com base em quão consistente, confiável e equitativamente tenha agido ao longo do tempo. Portanto, é improvável que Chuck seja confiável até que ela tenha demonstrado um comportamento consistente e justo em diferentes situações com muitas pessoas diferentes.

Confie como identificação interpessoal

Os cientistas sociais consideram a confiança e a confiabilidade como mais complexas do que os cálculos baseados apenas em um alinhamento de interesses ou benefícios acumulados para os indivíduos. Para começar, podemos perceber alguém como confiável, mas na verdade não agimos com essa percepção. Esta distinção sutil é a diferença entre fazer uma avaliação relativamente impessoal de outro e nosso investimento ativo em resultados de importância relevante para nós. [7] Em outras palavras, podemos dizer que confiamos em alguém, mas até atuarmos como se fizéssemos, seguindo nossa avaliação dos resultados decorrentes dessas ações, não podemos saber se a nossa confiança nessa pessoa estava garantida.

Isso implica que só podemos avaliar a fidelidade de alguém retrospectivamente. Assim, a decisão de confiar em outra é baseada em nossas experiências passadas com elas, mas o verdadeiro sentimento de confiança é orientado para o nosso comportamento futuro. Aqueles indivíduos com quem temos relacionamentos atuais e valiosos são mais propensos a conquistar nossa confiança no futuro do que as pessoas que são meramente conhecidas ou com quem temos experiência limitada, assim como a raposa na história de The Little Prince:

"O que devo fazer para domar você?", Perguntou o pequeno principe.
"Você deve ser muito paciente", respondeu a raposa. "Primeiro, você se sentará a uma pequena distância de mim – assim – na grama. Devo olhar para você pelo canto do meu olho e você não fará nada. As palavras são a fonte de mal-entendidos. Mas você vai se sentar um pouco mais perto de mim, todos os dias … "[8]

Essa idéia é apoiada por pesquisas que sugerem que a confiança se desenvolve por etapas, crescendo mais forte e mais resiliente, e muda de caráter. [9] Ou seja, à medida que um relacionamento cresce através de uma compreensão mais profunda e interações repetidas, os indivíduos envolvidos podem se tornar cada vez mais conscientes de valores e objetivos compartilhados. Isso permite que a confiança cresça para um nível superior e qualitativamente diferente e comece a ser uma experiência transformadora para o relacionamento em si.

Quando a confiança evolui para o mais alto nível, é dito funcionar como uma confiança baseada em identificação. Neste ponto, a confiança foi construída no sentido de que as partes envolvidas se internalizaram os desejos e as intenções dos outros. Eles entendem o que a outra parte realmente se preocupa tão completamente que cada partido é capaz de agir para o outro. Neste estágio avançado, a confiança também é reforçada por um forte vínculo emocional entre as partes, com base em um senso de metas e valores compartilhados. Eles sabem que apenas os comportamentos mais graves podem perturbar o vínculo entre eles, criando a sensação de que nenhuma separação realmente existe entre eles. Portanto, essa visão de confiança, como um fenômeno mais orientado emocionalmente, baseia-se nas percepções de cuidados e preocupação interpessoais.

Confiança e risco

Neste nível de confiança e confiabilidade, as crenças de uma pessoa sobre as intenções, habilidades e integridade de outra pessoa podem levá-los a assumir riscos em seu relacionamento com essa pessoa, compartilhando informações, assumindo responsabilidades, trabalhando juntas em tarefas, etc. – a divulgação, por exemplo, é um exemplo de um comportamento que exige a tomada de riscos por parte da pessoa que compartilha informações. Ou seja, geralmente não nos divulgamos pessoalmente pensamentos e sentimentos privados para pessoas em que não confiamos totalmente. Caso contrário, nos sentimos vulneráveis, tendo desistido algum controle para outra pessoa e arriscando a desaprovação de nós.

Como indivíduos, temos diferentes pontos de vista sobre como abordar a confiança dos outros. Por exemplo, alguns de nós começam a confiar nas pessoas e param somente se provarem que não são confiáveis. Outros são inicialmente cautelosos, preferindo não confiar até que a outra pessoa seja confiável. Claro, não existe uma maneira "certa" ou "errada" de abordar a questão da confiança; mas vale a pena lembrar que cada um de nós aborda esse processo de forma diferente, com base em nossas próprias experiências passadas e níveis de conforto.

Nós também tendemos a confiar nos outros quando acreditamos que ainda estão dispostos a aprender e desenvolver. Isso nos permite respeitá-los e tratá-los como queremos, porque podemos ver que eles estão conscientes de sua própria humanidade, com todas as suas armadilhas e fragilidades. Está se vendo verdadeira e autenticamente – não como heróis e gênios, mas como receptores de cuidados responsáveis ​​e preocupação para os outros – que permite que nossa confiança cresça.

Isso se torna importante para os líderes entenderem, particularmente aqueles que estão iniciando novas relações com seguidores. Pegue, por exemplo, Jim, que era um amigo íntimo de várias pessoas no trabalho antes de ser promovido e se tornar seu líder. Seu relacionamento como pares foi baseado em igualdade relativa em relação a remuneração, autoridade, controle e outros aspectos de sua vida profissional. Mas, quando Jim foi promovido a um papel de liderança, o relacionamento que ele teve com seus pares mudou para menos confiança – mesmo que ele não tivesse feito nada diferente ou "não confiável" para garantir essa mudança. Os colegas de Jim simplesmente atribuíram "confiabilidade" de maneira diferente aos colegas do que os seus líderes, principalmente por sua percepção do risco de serem vulneráveis ​​aos seus líderes. Eles tipicamente confiavam em colegas e só paravam de confiar neles se os colegas se mostraram indignos de confiança; No entanto, com os líderes eles eram mais cautelosos, reteram a confiança até que os líderes se tornassem confiáveis.

Incrível, não é? Embora Jim fosse a mesma pessoa, seu papel como "líder" automaticamente o tornava menos confiável entre seus colegas anteriores. E é por isso que Jim, o Líder, tem que trabalhar para construir a confiança que Jim, o Peer, já teve, porque muitos seguidores assumem que os líderes, em geral, não compartilham os mesmos valores e metas, preocupações e preocupações que eles fazem.

Nós alcançamos um status de confiança ao demonstrar que não somos substancialmente diferentes de nossos chefes, colegas e relatórios diretos, particularmente nos valores que eles consideram queridos. Porque a confiabilidade requer uma conexão emocional para alcançar, tornar-se um "Chuck confiável" significa reconhecer o vínculo que nos conecta com nossos colegas, nossos clientes e nossas comunidades. Para alcançar a confiabilidade aos olhos de outro, então, é preciso acreditar e agir sobre essa premissa; para fazer de outra forma, é criar desconfiança, hostilidade e separação.

O que a aprovação e o controle têm para fazer com confiança?

Mas o que nos impede de confiar nos outros e agir de confiança, se comprarmos a premissa de que estamos conectados uns aos outros? O que nos impede de ver as semelhanças, e não as diferenças, compartilhamos? Mais uma vez, nossas necessidades de aprovação e controle estão criando o medo que distorce nossa visão uns dos outros e de nós mesmos. Essas necessidades impedem que nos tornemos um gerente confiável e confiável, um parceiro ou um colega de trabalho.

Em primeiro lugar, o comportamento de confiança exige que renunciemos ao controle completo dos processos e resultados que são importantes para nós. Para desenvolver a confiabilidade, devemos estar dispostos a ser vulneráveis ​​e humildes. É assustador ser vulnerável e, para algumas pessoas, a humildade é um sinal de fraqueza. Como discutimos anteriormente, a dificuldade que a maioria das pessoas tem em desistir do controle é que eles se tornam vulneráveis ​​a rejeições e críticas. Eles têm medo de "deixar ir", porque eles podem se tornar responsáveis ​​e responsáveis ​​por seus próprios erros e julgamentos, bem como por decisões incorretas de outros.

Muitos de vocês podem ter experimentado isso com o seu "Chuck". O seu Chuck tipicamente micromana seus projetos ou se recusa a delegar trabalho a qualquer pessoa? Ele ou ela tendem a culpar os outros ou, pelo menos, se recusam a culpar os pobres resultados das decisões? Se isso parecer familiar, é provável que seu Chuck também tenha uma alta necessidade de controle. Seu Chuck também pode ter um problema em confiar em outros e, talvez, seja percebido como não confiável por você e seus colegas.

Às vezes, os mandris também tendem a evitar o envolvimento emocional total com os outros, escondendo seus erros ou desconfiando de outros para fazer tarefas. Nesse sentido, tornam-se vulneráveis ​​à sua própria falta de confiança em si, que está enraizada em uma profunda necessidade de aprovação. Se Chuck não confia em si, isso é provável no coração de não poder confiar nos outros. Este poema de Nyoshul Khenpo fala sobre a capacidade de todos nós vermos como a nossa falta de autoconfiança se desenvolve:

Autobiografia em cinco capítulos [10]

Capítulo I
Eu ando pela rua.

Há um buraco fundo na calçada.

Eu caio.

Estou perdido … estou sem esperança.

Não é minha culpa.

Demora uma eternidade para encontrar uma saída.

Capítulo II
Eu ando pela mesma rua.

Há um buraco fundo na calçada.

Eu finjo que não vejo isso.

Eu caí novamente.

Não posso acreditar que estou no mesmo lugar, mas não é minha culpa.

Ainda demora muito para sair.

Capítulo III
Eu ando pela mesma rua.

Há um buraco fundo na calçada.

Eu vejo que está lá.

Eu ainda caio … é um hábito.

Meus olhos estão abertos.

Eu sei onde estou.

É minha culpa.

Saio imediatamente.

Capítulo IV
Eu ando pela mesma rua.

Há um buraco fundo na calçada.

Eu ando por aí.

Capítulo V
Eu ando por outra rua.

Parte do desenvolvimento de nossa autoconfiança é perceber que temos escolhas para continuar a maneira como sempre nos comportamos ou mudamos a maneira como nos vemos e, portanto, fazer algo concreto sobre isso – "caminhar por outra rua", por assim dizer .

Determinar se confiar em outros nos leva a buscar comportamentos que eles exibem que aprovamos. Portanto, quando vemos um comportamento que não cabe ao nosso modelo do que uma pessoa confiável deve fazer, reteremos confiança até observar um comportamento diferente que suporte nosso modelo. Nós apenas começamos a confiar quando vemos um comportamento que, ao longo do tempo, confirma, em vez de desconfiança, o que aprovamos.

Tornando-se mais confiável

Então, o que influencia o quão confiável aparecemos aos outros ou eles nos aparecem? Três perguntas importantes fornecem pistas:

Estou atuando autenticamente? Estou agindo de forma consistente com quem eu digo e acredito que eu sou? As pessoas que não "caminham na conversa" e não parecem ser as que dizem serem nunca ganharão a confiança dos outros. Muitas vezes, são os comportamentos "não autênticos" de Chuck que minam nossa confiança dele.

Posso realmente fazer o que eu digo que posso fazer? Eu sou competente nas coisas em que eu procuro ser competente? Quando não comparecemos competentes, não ganhamos confiança, não importa o que façamos ou a integridade que parecemos possuir.
Será que eu realmente farei o que digo que farei? O meu comportamento real é confiável e consistente com o meu comportamento prometido? As pessoas que dizem uma coisa e fazem outra bem são geralmente percebidas como não confiáveis. No entanto, há uma exceção para isso: se o que impediu que alguém fizesse o que ela disse que faria seria percebido como uma razão legítima. No entanto, ela será colocada em uma coleira muito curta depois desse evento; isto é, seus pares, subordinados ou chefe podem permitir uma vez, mas isso é sobre isso.

A pesquisa mostrou-nos que os líderes que não têm confiança dos seguidores tendem a estar bravos, competitivos, ressentidos e com falta de empatia [11], enquanto os líderes que são confiáveis ​​tendem a ser mais felizes, mais apreciados pelos outros, mais honestos e mais moralistas. 12] Líderes confiáveis ​​fazem o que dizem que farão, e nunca traem a confiança daqueles que confiam neles.

Se ganhar confiança é determinado em grande parte pela autenticidade, competência e consistência e confiabilidade do comportamento, então, como isso deve ser demonstrado a outros? Que tipos de comportamentos podemos demonstrar que mostram aos outros que, de fato, somos confiantes e confiáveis? Aqui estão algumas sugestões:

• Deixe os outros conhecerem seus sentimentos, emoções e reações; não esconda-os por causa do medo, particularmente de perder a aprovação dos outros. Esses aspectos do real você é o que forja os laços de relacionamentos. Ninguém confia plenamente naqueles com quem eles não têm uma conexão profunda.
• Coloque a confiança nos outros para que eles sejam solidários e reforçam você, mesmo se você deixar sua máscara "forte" e mostrar suas fraquezas. É importante para você falar sobre suas dificuldades e erros de tempos em tempos. Isso faz você parecer mais humano.
• Suponha que outros não ferem ou abusem intencionalmente de você, você deve cometer um erro ou um erro. Caso contrário, você acabará se tornando recluso, isolado e desconfiado.
• Deixe os outros em sua vida para que você e eles possam criar um relacionamento construído sobre a compreensão do respeito mútuo, o cuidado e a preocupação de ajudar um ao outro em crescer e amadurecer de forma independente.
• Confie em outros para tratá-lo de uma maneira justa, aberta e honesta. Se as pessoas agirem de forma justa e honesta, eles acabarão experimentando um comportamento semelhante.
• Não atue como uma "vítima". Você está no controle de suas escolhas, mesmo que as conseqüências de suas escolhas não sejam o que você queria ou esperava.
• Crie um ambiente de cura ao seu redor. Participe ativamente de perdão, compreensão e comunicação saudável para resolver problemas e problemas. Evite culpar os outros; Em vez disso, incentive-os a falar sobre seus erros, assim como você faz.
• Aceite quem você é no momento presente. Este é o verdadeiro você, de qualquer forma.

Ao começar a agir de forma confiável e ganhar a confiança de seus colegas, seus seguidores e seu chefe, você poderá começar o trabalho de ajudar os outros a aprender, crescer e mudar. Como resultado, você terá mais confiança, responsabilidade e influência na formação das organizações para as quais você trabalha.

EXERCÍCIO – Descobrindo causas de desconfiança
Se você tiver problemas com a confiança dos outros ou ser percebido como não confiável, responda estas perguntas para descobrir o porquê e depois determine quais comportamentos ou crenças você precisa desenvolver:

• Estou faltando a confiança em pessoas, grupos ou instituições? Em caso afirmativo, em que pessoas, grupos ou instituições faltam confiança? Como essa falta de confiança se manifesta?
• Por que eu não tenho confiança nas pessoas, grupos ou instituições listados acima? Qual é o papel da minha necessidade de aprovação ou necessidade de controle na criação da minha falta de confiança?
• Quais são as crenças que sustentam a minha falta de confiança nas pessoas, grupos ou instituições listados?
• Que novas informações, crenças, percepções ou atitudes eu preciso adquirir ou desenvolver para ter mais confiança nas pessoas, grupos ou instituições listados?

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