Um dos capítulos do meu próximo livro Good Boss, Bad Boss é chamado de "Serve como um escudo humano" e argumenta – e mostra como – os melhores patrões protegem suas pessoas de idiotas de todos os tipos, de executivos e visitantes excessivamente curiosos, para procedimentos morônicos, reuniões que se prolongam demais ou que nunca deveria ter sido realizada em primeiro lugar, e uma série de outras intrusões, distrações e fontes de fricção desnecessárias que tornam mais difícil o trabalho e manter a boa saúde mental. Eu tenho um artigo da Harvard Business Review que sai no outono que escava nesta questão, e recentemente, na HBR.org, publiquei o 5º ponto na minha lista de 12 Things Good Bosses Believe. É chamado: você tem suas costas? Ou apenas o seu? Atualmente, é # 1 na lista "mais lida" da HBR . Aqui está um gosto:
Robert Townsend pode ser o criador do cartaz para o tipo de chefe que fornece cobertura tangível para sua equipe. Ele tende a ser conhecido neste momento por ter escrito o livro de gerenciamento mais ultrajante já publicado, Up the Organization . É uma coleção de cerca de 150 rumores sobre a vida comercial que são deliciosos, irreverentes e às vezes politicamente incorretos – todos escritos em uma era antes de os blogs serem inventados e essas coisas eram chamadas de ensaios curtos. Mas Townsend obteve seus conhecimentos de sua sucessão de empregos de gestão, notavelmente como CEO da Avis Rent-a-car, onde ele era um amante muito amado. Em contraste com a retórica oca usual, ele nunca deixou nenhuma dúvida de que as pessoas de suas organizações vieram primeiro e que seu trabalho como chefe era servir como defensor e guerreiro em seu nome. Uma vez, por exemplo, ele lutou contra um pedido de um poderoso membro do conselho da Avis, o fundador da National Broadcasting Company, David Sarnoff (também conhecido como "The General"), que teria sido um coletor de tempo para sua equipe. Sarnoff não podia acreditar que não havia uma contagem precisa de todos os carros que a Avis possuía, e exigiu que uma delas fosse produzida – uma tarefa que teria levado semanas. Nesse tipo de situação, qualquer um de nós pode imaginar revirar nossos olhos, mas em um mundo escolhido-suas batalhas, quantos de nós teríamos recusado? Townsend fez, porque sabia que seu povo tinha um trabalho mais importante a fazer. "Se eu não precisar disso para dirigir a empresa", ele disse a Sarnoff, "você com certeza, não precisa dessas informações como um diretor externo".
Ainda mais revelador, para mim, foi o tempo em que Townsend foi interrompido no salão por seu próprio chefe. Isso foi antes em sua carreira, na American Express, e o presidente da empresa queria expressar seu prazer com um "bom swap de títulos" pelo grupo Townsend. Novamente, como a maioria das pessoas usaria esse tempo de rosto? No caso de Townsend, não devia ter crédito e jóquei para sua próxima promoção. Ele respondeu que nem sequer sabia sobre o swap, e queixou-se de forma colorida sobre o quão difícil era obter recursos e pagar melhor as pessoas subestimadas fazendo um trabalho tão magnífico. Ele escolheu cobrir suas costas, em outras palavras, ao invés de escalar sobre elas.
Este tópico de chefes como "escudos humanos" é um assunto que discuti um pouco sobre o meu blog pessoal (veja aqui e aqui), mas extrai muito mais detalhes no HBR.org do que no passado. Deixe-me saber o que você pensa, aqui ou ali, pois estou sempre interessado nos meios que os bons chefes usam para proteger suas pessoas para que possam fazer um bom trabalho e fazê-lo com dignidade.
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