Se você está subindo a escada corporativa, ou se esforçando para manter sua posição agora que você alcançou o topo, não há escassez de conselhos de gurus empresariais, especialistas em gerenciamento e palestrantes motivacionais sobre o que você precisa para pensar e fazer para sobreviver e prosperar no local de trabalho contemporâneo. Eles recomendam que você crie sua inteligência emocional, descubra seus pontos fortes, ouça os comentários e melhore seu foco. Seus discursos, livros de best-seller e programas de treinamento fornecem modelos de líderes de negócios bem-sucedidos que incorporaram seu estilo ou valores recomendados e contos cautelosos de líderes empresariais fracassados que não o fizeram.
Infelizmente, a maioria das teorias atuais da liderança empresarial eles mesmos têm o mesmo tipo de ponto cego que enfaticamente defendem – falta de vontade de abraçar a ambiguidade ou enfrentar verdades desagradáveis. Embora possa ser muito útil analisar e desenvolver os seus pontos fortes, sem vontade de olhar no espelho e avaliar-se honestamente, é improvável que alguém se adapte e evolua como um líder. As ferramentas de avaliação populares, como o Indicador de Tipo de Myers-Briggs (MBTI), fornecem alguns pontos básicos sobre a personalidade, juntamente com a garantia "Estou OK, você está OK", mas não fornece o feedback potencialmente desafiador que pode colocar o base para mudanças reais.
Como treinador executivo, trabalho com executivos em todos os níveis, e em todas as funções, de corporações que vão desde pequenos arranjos até empresas multinacionais. Um dos meus princípios fundamentais no trabalho que faço é que, para ser eficaz, eu tenho que, em algum momento, durante o envolvimento do coaching (e às vezes mais de uma vez) arriscar ser despedido pelo meu cliente. A razão é que aprender e crescer nunca é tão fácil quanto as pessoas gostariam de acreditar, e não há mudanças potenciais que não trazem resistência. Um dos valores que um treinador executivo externo pode fornecer é chamar as coisas como ele ou ela vê, sem o mesmo grau e tipo de preocupações que um treinador interno ou conselheiro pode ter.
Na minha experiência, as questões de crédito e culpa são muitas vezes o cerne do que os líderes empresariais lutam, independentemente do seu nível na hierarquia organizacional. Estamos todos tentados a aceitar os bons resultados e negar a culpa pelos resultados ruins. A maioria de nós também tem um preconceito para credenciar pessoas semelhantes a nós mesmos (ao longo de muitas dimensões, e não apenas às demográficas) e culpar as pessoas que são diferentes de nós. Os pressupostos inconscientes de um líder sobre crédito e culpa, sempre operando poderosamente, impactarão não só como ele faz sentido do mundo, mas também como motivador ou desmotivante o líder será para seus subordinados.
Quando trabalho com clientes, procuro desafiar seus pressupostos sobre crédito e culpa, entre outras coisas. Eu acredito que eu adicionei valor quando ajudo os clientes a passar de explicações automáticas, simples e autônomas de crédito e culpa para uma visão mais consciente, complexa e equilibrada. Não importa quão sutil seja o caso, desafiar a narrativa de um executivo sobre o seu papel no sucesso ou na falha de um projeto ou tarefa é uma atividade intrinsecamente arriscada. Embora muitos dos meus colegas tenham feito muito bem em fornecer respostas tranquilizadoras, minha abordagem é fazer muitas perguntas difíceis.
