Como as pessoas poderosas ficam no topo?

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Todos os membros das organizações enfrentam decisões sobre como alocar tempo e energia. Isso é verdade em todos os níveis dentro de uma hierarquia de grupos. Os executivos fazem escolhas sobre planos organizacionais de longo prazo, os gerentes devem selecionar projetos apropriados para diferentes unidades, e os membros da equipe tomam decisões sobre como agendar atividades diárias para cumprir melhor os prazos. O que algumas pessoas estão fazendo tão bem que são recompensadas com posições de liderança? Aqueles que chegam ao topo tendem a fazer algumas coisas importantes de forma diferente. Aqui estão três comportamentos que caracterizam líderes excelentes: Evitar armadilhas psicológicas, construir equipes efetivas e reconhecer erros.

Evitando armadilhas psicológicas

Uma tentação que alguns líderes enfrentam é o desejo de mostrar o domínio e a inteligência social tanto quanto possível. Extroversão, confiança e alto QI são características admiráveis ​​e, de fato, são valorizadas em uma posição de liderança, no entanto, há momentos em que um líder deve dar um passo atrás e dar ao grupo a chance de fazer sugestões e criar soluções. Groupthink , um termo da psicologia social e organizacional, refere-se à tendência para que os membros do grupo avaliem a coesão do grupo em relação ao resto. Em alguns casos, isso dificulta a solução ideal para um problema. Por exemplo, um líder do grupo pode indicar sua opinião sobre um problema que a organização enfrenta. É necessária uma solução e o líder sugere uma. Então ele quer saber o que todos pensam sobre sua idéia. Isso pode ser problemático porque muitos membros do grupo não querem discordar com o chefe ou mostrar que eles têm uma idéia que difere

Uma melhor abordagem para o grupo nesta situação é ouvir tantas idéias e soluções quanto possível. Um caminho para o líder efetivo gerenciar isso é apresentar o problema à sua equipe e pedir idéias e discussões sem censura, mantendo sua própria opinião – mesmo deixando a sala, se necessário. Os exemplos clássicos de pensamento coletivo incluem o gerenciamento de John F. Kennedy da crise de Bay of Pigs e o desafiador do ônibus espacial maldito em 1986. Ambos poderiam ter sido evitados se as discussões que os precederam fossem tratadas de forma diferente. Em situações de grupo, as pessoas muitas vezes desejam harmonia, unanimidade e "bons sentimentos". Às vezes, um pequeno desacordo dá origem a criatividade e melhores soluções. O líder efetivo é responsável por estabelecer esse ambiente.

Construindo equipes efetivas

Um dos maiores desafios que os líderes organizacionais enfrentam é quem colocar em uma equipe. Você quer indivíduos altamente motivados e conscienciosos? E as pessoas criativas? Ou pessoas socialmente extrovertidas e agradáveis? Líderes efetivos devem criar grupos com diversidade em habilidades e personalidade. Se você está liderando um grupo que tem que projetar uma nova solução para um produto ou serviço que sua empresa vende, certamente seria atraente montar um grupo de engenheiros brilhantes para resolver o problema. No entanto, se todos abordarem o problema da mesma maneira, basicamente, você apenas obtém uma idéia. Por outro lado, se você traz uma equipe com variação na forma como eles abordam problemas, você pode evitar a questão da fixidade funcional ou pensar em um problema de uma única maneira.

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Siga as notícias apenas por um curto período de tempo e você pode ir embora, perguntando-se "como solucionamos todos esses problemas?" Os especialistas são consultados e ouvimos declarações como "temos que criar um ambiente que promova o crescimento e a educação saudáveis" ou "precisamos eliminar a corrupção no sistema". Concordo. No entanto, onde é a ação efetiva por trás dessas declarações? Como, exatamente, conseguimos esses objetivos? É muito mais fácil afirmar o objetivo do que é realizar a mudança necessária. São necessários líderes efetivos que podem criar equipes que resultem em ações mensuráveis. Isso pode significar que as pessoas não concordam entre si ao longo do caminho, mas o líder efetivo percebe que pode ser uma parte saudável do processo.

Reconhecendo erros

Em Erros Were Made, But Not Buy Me , um livro brilhante sobre as consequências de nossas escolhas, Carol Tavris e Elliot Aaronson tornam o argumento de que é muito comum que as pessoas tomem uma pequena decisão ou se comportem de uma certa maneira e depois mudem de crenças para torná-los consistentes com suas ações. Os psicólogos referem-se a isso como dissonância cognitiva ou um estado motivacional desagradável no qual um pensamento ou crença não é consistente com as ações de alguém. O resultado final é que as pessoas muitas vezes mudam suas crenças para trazê-las de acordo com seu próprio comportamento. Por exemplo, você pode colocar dinheiro em um jar de ponta em uma cafeteria, porque parece ser a coisa apropriada para fazer, mesmo que você realmente não pensou que o serviço foi muito bom. Esta pequena inconsistência requer alguma justificativa psicológica da sua parte. Por que você apenas deu uma gorjeta quando sua atitude era o oposto disso? "Bem, talvez o serviço tenha sido bom agora que eu penso novamente." Esta é a redução da dissonância em ação.

Do ponto de vista da liderança, toda essa redução de dissonância pode ser evitada ao reconhecer os erros antecipadamente e em frente. Muitas pessoas não querem admitir um erro por medo de que seja visto como um sinal de fraqueza. Políticos e celebridades podem encontrar-se no caminho errado, pois um escândalo continua a ficar fora de controle. Líderes qualificados, pelo contrário, reconhecerão o erro no início e usá-lo como uma oportunidade de crescimento, tanto em particular quanto em público.