Não há pressões maiores e nenhum desafio tão complexo quanto aqueles que vêm com a posição CEO. E o trabalho é muitas vezes um solitário.
Os treinadores executivos agora são comuns nas organizações, particularmente nos níveis mais altos. Minha experiência na última década como treinadora de CEO foi uma iniciativa dinâmica e gratificante. O papel do treinador CEO é único, porque o cargo de CEO é único.
E a longevidade média para CEOs na América do Norte é inferior a 3 anos. Os CEOs são assediados pela pressão constante dos acionistas, conselhos de administração, reguladores governamentais, mídia e grupos de interesse especial. E a lista continua.
O trabalho do CEO é único de várias perspectivas: ninguém mais precisa ouvir a verdade mais e obtém menos dos funcionários; Ninguém mais é o foco da crítica quando as coisas correm mal; Ninguém mais é o decisor final em decisões difíceis e muitas vezes perdidas; e, finalmente, ninguém mais gosta do status e das recompensas quase heróis-celebridades.
Por estas razões, e muito mais, ninguém na organização precisa de um relacionamento honesto, próximo e longo prazo com um consultor confiável do que um CEO. Como muitos CEOs me disseram, a questão mais importante para eles lidar é a sensação de solidão intensa e profunda às vezes.
Assim, o papel do treinador CEO torna-se crítico para um CEO que usa o treinador com sabedoria. E para o treinador, trabalhar com um CEO coloca uma série de campos de minas potenciais e dilemas que devem ser tratados:
Sobreidentificação. O treinador deve ser capaz de mergulhar no mundo do CEO e experimentar sem fundir identidades. Enquanto a presença do treinador na organização pode ser um lugar comum, eles não fazem parte da organização. Então, enquanto o treinador pode simpatizar e ser compassivo com o CEO, o trabalho do treinador deve ser separado e às vezes brutalmente honesto.
Comunicação . Quanta informação e o tipo de informação fornecida entre o CEO e o chefe do CEO – o Conselho de Administração ou o presidente – e os funcionários podem ser muito perigosos. O treinador deve estar atento às segundas intenções das pessoas e ainda ser uma fonte de informações que podem ajudar o CEO.
Comentários. Uma das tarefas mais importantes do CEO é desenvolver líderes na organização, o que exige uma avaliação honesta. O feedback do treinador pode ter um impacto enorme nas carreiras.
Lealdade . Se o CEO paga pelo treinador, é óbvio que o treinador serve o CEO. Mas se a conta do treinador for paga pela organização, o conselho pode exigir algum tipo de relatório de resultados pelo treinador. Nesse caso, a natureza dos dados coletados e as informações sobre discussões pessoais devem ser tratadas de forma transparente.
Amizade. Muitas vezes, o treinador desenvolve um relacionamento amigável e pessoal com o CEO, que muitas vezes compartilhará mais informações pessoais com o treinador do que qualquer outra pessoa. E enquanto a amizade pode ajudar, às vezes pode ser muito próxima. O treinador ainda deve manter uma perspectiva profissional, que permita que o treinador seja honesto com o CEO.
Ego . Ser um treinador de CEO pode dar ao treinador um status considerável que poderia inflar o ego do treinador. O treinador deve garantir que sua auto-estima não esteja intimamente ligada à do status do CEO.
Um treinador de CEO pode ser um modelo de papel confiável, conselheiro, guia e mentor que ajuda o CEO a moldar visões, aproveitar novas energias e gerar os resultados desejados. Mas, mais do que qualquer coisa, o treinador do CEO pode fornecer um oásis de calma, um relacionamento de confiança e honestidade para ajudar o CEO a cumprir um papel extremamente exigente.
