Podemos tomá-lo seriamente?
Quanto mais complicado for um projeto, maior será o risco de algo errado. Quanto mais interconectados forem os sistemas para gerenciá-lo, maior será a inevitabilidade para falhas catastróficas. Vemos isso agora com o petróleo derramando no Golfo do México. Nós o vimos há dois anos com a crise de crédito. Aconteceu com a NASA. Agora é um fato da vida.
Como David Brooks colocou no New York Times de sexta-feira, estamos em "a encruzilhada sangrenta onde os sistemas técnicos complexos atendem à psicologia humana". Aqui (nas minhas palavras) é o resumo de nossas falhas psicológicas.
* Focada em nosso próprio pedaço do quebra-cabeça, não conseguimos ver a interligação do todo.
* Nós nos acostumamos a arriscar e descontá-lo.
* Nós colocamos muita fé nos sistemas de backup que são supostos para lidar com os riscos que nós fazemos atenção.
* A gestão, preocupada com a pressão por uma maior produtividade, não é orientada para lidar com o fracasso.
* Tendemos a reduzir as más notícias.
* Groupthink elimina o pensamento que pode nos alertar para problemas existentes.
Para alguém que não é psicólogo, ele oferece um brilhante resumo das questões interligadas que todos enfrentamos em tais circunstâncias. (Veja, "Drilling for Certitude".)
Mas há um elemento faltante: a motivação para a mudança. O que é necessário para superar essas poderosas tendências cognitivas, emocionais e grupais? Parte do problema é que existem motivações poderosas para negligenciar os sinais de alerta de perigo, muitos deles sugeridos na lista de Brooke. Para ir contra o poder coercivo do grupo, por exemplo, significa estar disposto a despertar a sua aversão, possivelmente até a sua escárnio. Os ventiladores de assobio não costumam ter um tempo fácil disso. Há, também, a despesa de cautela e atraso, e a pressão dos chefes que desejam resultados imediatos.
Mas grande parte do poder dos fatores psicológicos que Brooks descreve vem do fato de que eles operam inconscientemente. Mesmo quando confrontados com pistas obviamente, as pessoas simplesmente não querem pensar pensamentos que são inconvenientes, difíceis, e têm a chance de torná-los impopulares. Eles podem nem sequer notar a evidência de que algo está errado. Se um bode expiatório conveniente não está disponível para assumir a culpa, uma maneira fácil de "resolver" o problema, a resolução usual é permitir que a informação simplesmente desapareça de nossas mentes.
As pessoas podem ser treinadas, no entanto, para prestar atenção às dicas ou sinais fugazes de pensamentos inconscientes. Além disso, eles podem trabalhar juntos para buscar sentimentos não formulados, ou sugestões de que algo simplesmente não parece certo. As informações indesejadas podem ser recuperadas.
Mas fazer isso exigiria determinação – e incentivos. Precisamos ter uma compreensão coletiva de nossas tendências inconscientes e como elas operam no local de trabalho. Também precisamos pressionar as organizações para que façam o investimento em tais processos reflexivos.
Embora o pensamento extra possa parecer dispensável, e talvez nunca possamos saber com certeza quais os desastres que terão sido evitados como resultado, pode ser a nossa chave para um mundo mais seguro.
