"Groupthink" é uma dinâmica em que os membros de uma equipe vêem o mundo através de uma lente estreita e estreita, chegam a conclusões prematuras e tomam decisões ruins. Em 1973, a psicóloga de Yale, Irving Janis, começou a explorar o conceito de Groupthink pesquisando a cadeia de eventos envolvidos na invasão falhada de Bay of Pigs de 1961, onde soldados treinados e equipados com os EUA tentaram derrubar o governo cubano de Fidel Castro.
Como disse Janis, "Groupthink refere-se a uma deterioração da eficiência mental, testes de realidade e julgamento moral que resultam de pressões em grupo". Kennedy queria derrubar Castro e seus subordinados sabiam disso – o que significava que eles, como um grupo, eram não agindo e pensando tão inteligentemente como poderia ser. Em vez disso, eles tomaram conclusões e depois avançaram sem uma abertura para novas informações e sem considerar mudanças na direção. Ao se envolver diretamente na tomada de decisões, Kennedy fez com que seus subordinados apresentassem um plano que o agradava ao invés de um que tivesse o sentido mais estratégico. O resultado, como a história nos mostra, foi um desastre e rapidamente colocou os EUA em um curso para entrar em guerra com a Rússia.
Felizmente, o presidente Kennedy provou ser capaz de aprender com seus erros como suas ações na sequência da próxima grande crise que ocorreu em seu relógio, a crise dos mísseis cubanos de 1962, provar. Sabendo que a sobrevivência da nação e do mundo dependiam das decisões e ações que ele tomou, Kennedy, ao contrário do que fez no ano anterior, decidiu tentar obter tanta informação e identificar tantos cursos de ação diferentes quanto possível . Assim, ele convocou um Comitê Executivo do Conselho de Segurança Nacional, ou EXCOMM, composto pelo vice-presidente Lyndon Johnson, seu irmão Robert Kennedy, então procurador-geral e outros membros do gabinete. Ele deu o horário da EXCOMM para explorar e apresentar vários cursos de ação e, em seguida, recusou-se do processo, de modo a não prejudicá-lo ao ser apresentado com escolhas que os membros da EXCOMM poderiam ter pensado que ele preferia.
Robert Kennedy assumiu o papel de Advogado do Diabo, e foi encarregado de discutir vigorosamente contra os cursos de ação contemplados, a fim de forçar o grupo a discutir e debater os méritos contingentes de diferentes estratégias. O resultado final, felizmente, foi bom processo de grupo para resultados bem-sucedidos. Ao fazer movimentos bem considerados, o presidente Kennedy influenciou a sua homóloga russa, o primeiro-ministro Nikita Khrushchev para diminuir a crise. Juntos, eles tomaram medidas para melhorar as relações entre os dois países, como estabelecendo a conexão telefônica direta ou a linha direta onde os líderes dos dois países poderiam entrar em contato imediato.
Líderes em qualquer nível de qualquer tipo de organização podem aprender com este estudo de caso. Às vezes, a melhor coisa que um líder pode fazer para impedir Groupthink é dar um passo atrás de sua equipe e permitir que o grupo alcance seu próprio consenso independente antes de tomar uma decisão final. Os líderes também podem ser úteis ao encorajar os membros do grupo a falar suas mentes abertamente para que diferentes perspectivas sejam discutidas e debatidas.
