Existem muitas teorias interessantes, mas complicadas, de motivação no trabalho; em parte porque é um problema fascinante e complexo.
Todos conhecemos pessoas poderosamente motivadas: o patologicamente ambicioso; o egoísta ganancioso; os patéticos vencedores de prêmios. Eles parecem particularmente dirigidos a objetivos: obcecados mesmo para obter algo, seja tão intangível quanto respeito e admiração ou tão objetivo quanto sua ilha particular ou jato.
Os psicólogos diferiram na medida em que eles acreditam que podemos acessar ou informar com precisão sobre nossos motivos. Os freudianos gostam de enfatizar a natureza inconsciente dos motivos. Há forças escuras, muitas vezes reprimidas às vezes bastante inaceitáveis (leia o sexo e a agressão) que são nossos motivos reais, ocultos. Eles são a causa de grande parte da nossa miséria e alegria.
Os psicólogos sociais e cognitivos, por outro lado, falaram sobre tarefas de vida, projetos pessoais ou esforços, preocupações atuais ou objetivos finais que eles podem; se quiserem, informe com precisão. Nesse sentido, podemos conhecer e articular nossos motivos.
David McClelland, indiscutivelmente um dos maiores psicólogos do século XXI, cortou o nó gordiano dos teóricos das necessidades motivacionais que haviam argumentado durante anos sobre quais eram os motivos fundamentais. Havia três e três únicos: Necessidade de Realização, Necessidade de Afiliação e Necessidade de Poder.
O menos estudado, e talvez o menos interessante, é Need for Affiliation. Este é o motivo para estabelecer, manter e restaurar amizade e relações amigáveis entre familiares, conhecidos e grupos de trabalho. Eles fazem isso por atividades amigáveis, criativas, amigáveis e atos. Este motivo é alcançado pela expressão de sentimentos acolhedores, positivos e íntimos para os outros. É mostrado pela expressão de tristeza sobre qualquer forma de separação e o desejo de restaurar laços estreitos.
O mais estudado é o Need for Achievement. McClelland viu isso como o motorista individual e grupal do sucesso econômico. É o equivalente psicológico da ética do trabalho.
Mas há um terceiro motivo: menos falado, mas não menos comum ou conseqüente. É Necessidade de Poder. Talvez uma escolha desafortunada de termo para a orelha moderna. Parece um pouco o maquiavelismo, a manipulação e a intromissão. Desejo ser influente; querendo ter impacto.
Aqueles com um forte motivo de poder têm uma forte necessidade de controle e influência. Eles querem ter impacto: pessoas específicas, grupos sociais e, de fato, o mundo em geral. Eles conseguem seus fins tentando convencer, influenciar e persuadir os outros. Alguns tentam dar ajuda e conselho não solicitados; outros tentam controlar ou regular outros. A necessidade de poder é expressada pela tentativa de obter aprovação e prestígio e ter uma reputação maravilhosa.
Então, você quer frustrar os outros? Faça inimigos ou prejudique aqueles com uma forte necessidade de afiliação; prevenir aqueles com uma forte necessidade de conquista ou controle de seu destino; e ignorando ou rejeitando aqueles com forte necessidade de poder.
Então, nos negócios, Need for Achievement é mais importante para aqueles que dirigem seus próprios negócios, mas é o contrário para aqueles que os gerenciam em prol dos outros. Mas os pesquisadores distinguiram as necessidades de poder boas e más chamadas chamadas de poder socializado versus poder personalizado. Trata-se do uso do poder para o avanço institucionalizado sobre o engrandecimento pessoal.
Em um artigo imaginativo, o pesquisador motivacional David Writer, da Universidade de Michigan, mostrou que a motivação da conquista previa o sucesso nos negócios, mas o fracasso na política (Journal of Personality, Vol. 78: 6).
A motivação da realização está associada ao sucesso empresarial. Ir para qualquer classe de MBA para a evidência. A motivação da realização está associada a uma tomada de risco moderada, assumindo a responsabilidade pessoal pelos resultados, usando feedback para melhorar o desempenho e um estilo expressivo e inquieto. Isso significa orientação orientada, tarefa focalizada, energetica, go-getters.
Mas a evidência sugere que esse motivo não pode prever o sucesso na política; de fato, quase o contrário. Talvez seja por isso que poucos empresários bem sucedidos fazem bons políticos. Grandes arrendatários: a todos os nossos custos.
Os empresários nomeados para o governo muitas vezes sentem-se desapontados e frustrados. E os políticos quando eles realmente, muito raramente (felizmente) se tornam líderes empresariais são muitas vezes falhas abismal.
Os políticos se preocupam com a consistência; pessoas de negócios sobre adaptação e mudança. Os políticos precisam comprometer-se mais do que as pessoas nos negócios. Para os políticos, a energia termina com o acordo, para a pessoa de negócios só começa com isso; A implementação é tudo.
Os empresários gostam de ter um controle pessoal sobre os resultados, mas isso é derivado para os políticos. Então, quando as coisas são difíceis e importantes, os líderes empresariais na política recorrem a uma série de táticas – microgestão, ultrapassando os legisladores, usando referendos e desprezíveis atos ilegais para ganhar controle e tomar decisões.
Negócios e políticas são diferentes. Enquanto os políticos têm que enfrentar e responder intermináveis questionamentos e críticas para muitas pessoas, isso é muito menos como nos negócios. Os processos são mais complexos na política; mais pessoas estão envolvidas. Nos negócios, há alguns indicadores muito queridos de sucesso e fracasso geralmente com o dinheiro. Embora o sucesso eleitoral seja fácil de medir, existem muitas outras coisas efêmeras e mudando.
As pessoas bem-sucedidas obtêm alta performance e motivação de poder. Aqueles que pontuam muito alto em conquista, mas a média em poder, vemos como controle e estável, exigindo comando e conformidade usando especialistas técnicos e pode gerenciar micro. Aqueles de grande poder, mas a média de conquistas prosperam na negociação e na negociação, eles falam sobre o "corte do possível" e muitas vezes são carismáticos, extravagantes e expressivos.
Portanto, os políticos podem ser necessariamente melhores jogadores de equipe. O chefe é o primeiro entre os iguais; não o controlador de gordura. É um jogo complicado longo com campos de força em movimento e vários jogadores. Não é de admirar que os executivos de negócios de foco não façam isso bem.
