Uma das grandes vantagens de ser professor no Dartmouth College é que muitas vezes encontro pessoas fascinantes que estão fazendo coisas legais no trabalho e fora do trabalho. Enquanto alguns são exóticos em seus interesses, de certa forma os mais interessantes são as pessoas que estão apenas fazendo seu trabalho em um nível que faz notar os outros. E quando esse trabalho atravessa o mundo dos superbosses, eu me interessa especialmente.
Anthony Ostler é um ótimo exemplo. Ele é vice-presidente sênior e chefe de Relações com Investidores da State Street, em Boston, e recentemente entrou para falar com um dos nossos grupos de educação executiva sobre liderança e orientação. Além de um tremendo histórico de construir fortes relacionamentos externos e internos e uma experiência significativa em finanças, mercados de capitais, governança, estratégia, gerenciamento de riscos e marketing em empresas globais, Anthony é um doador. Ele é atualmente um membro do conselho do capítulo de Boston da buildOn, uma organização de caridade sem fins lucrativos, a mais recente presidente do Conselho de Administração da Ivey Alumni Network e ocupou vários papéis de voluntários de liderança em apoio às organizações de serviços sociais no Canadá , onde ele (e eu, como se mostra), saudade.
Dr. Syd: Você já trabalhou para um "Superboss"? O que fez esse chefe tão especial?
Anthony Ostler: Sim, Peter Currie, que era o CFO do Royal Bank of Canada (RBC) no final da década de 1990 e no início dos anos 2000. Embora eu não fosse seu relatório direto, ele me procurou por minha contribuição e insights no início do meu mandato, acabando me dando tarefas muito interessantes e desafiadoras além do escopo do meu papel. Por exemplo, após o acidente "Dot Com", ele me encomendou para projetar, lançar e implementar o Programa de Liderança de Pós-Graduação da RBC, mesmo que eu não estivesse em Recursos Humanos. Ele sentiu que eu seria capaz de ajudar a RBC a atrair e reter futuros líderes e ele acreditava que a empresa deveria possuir programas de talentos e não HR.
Dr. Syd: Você dedicou muito tempo a ser mentor para outras pessoas. Por que isso é tão importante para você?
AO: tive a sorte de ser adotada em uma familia incrível com valores fortes, onde fui apoiado, nutrido e encorajado a perseguir meus sonhos. Fora disso, acreditei que "a quem muito é dado, muito se espera". Assim, é importante devolver a comunidade e apoiar a próxima geração, pois o legado de uma pessoa não é dinheiro, títulos ou materiais, mas garantindo que um esteja melhorando o mundo ao seu redor e ajudando aqueles que precisam de suporte. O mentoramento é especialmente gratificante, pois muitas vezes os indivíduos só precisam ser encorajados e empurrados na direção certa e eu vi isso uma e outra vez.
Dr. Syd: Quais são alguns dos benefícios específicos que você experimentou ao fazer isso?
AO: Embora eu não esperasse isso, o tutoria reforçou as minhas habilidades de liderança, já que eu aprendi que, ao invés de prescrever respostas para os meus protegidos, eles alcançam uma resposta mais robusta quando alavancam um quadro de tomada de decisão e possuem seu processo. Eu os conduzo para verificar seus critérios-chave, definir sua visão e objetivos, e então desenvolver um plano de ação. Muitas vezes eles foram limitados por sua imaginação e empurrá-los para esticar-se é muito gratificante. Foi especialmente dinâmico orientá-los, pois eles implementam suas visões e alcançam seus objetivos, apoiando-os através de seus contratempos e desafios.
Dr. Syd: Como os líderes experientes devem gerenciar Millennials?
AO: Como qualquer geração, há riscos para a generalização, mas minha experiência com as centenas de Milênios que conheci sugere que eles querem ser desafiados, dado o crescimento e oportunidades de aprendizagem e se envolver em um trabalho significativo. Se o poço estiver seco, eles procurarão pastagens mais verdes. Na verdade, o ambiente de hoje criou um ethos de agente livre onde, se os Millennials forem aceitos, eles buscarão desafios e oportunidades que são mais gratificantes e enriquecedores.
Dr. Syd: Se há uma coisa que você poderia mudar sobre a vida empresarial e organizacional, qual seria? Por quê?
AO: Eu acho que a especialização excessiva de descrições de cargos resultou em práticas de contratação de "unicórnio" onde os recrutadores se escondem atrás de vários critérios, tornando difícil para qualquer um, exceto os únicos qualificados para obter o papel. Isso muitas vezes resulta em um candidato bem sucedido começando como um empregado de palhaço que é esperado para possuir o papel fora do portão, em vez de permitir o desenvolvimento. Como resultado, podemos estar perdendo candidatos que são curiosos, perspicazes, comprometidos e determinados. Considerando que, quando contratamos esses traços, reforçamos a importância do desenvolvimento e envolvemos nossos funcionários de uma forma que nos permita melhorar e crescer continuamente como uma organização.
