A idéia central em Good Boss, Bad Boss , aquela que corre ao longo do livro e que liga muitas coisas juntas, é a noção de que os melhores chefes estão em sintonia com o que é trabalhar para eles e profundamente conscientes do impacto de suas palavras e ações sobre os outros. E os piores chefes estão fora de contato e se voltam para dentro, se concentram em suas próprias necessidades e são inconscientes das necessidades dos outros. Como escrevi em vários lugares, incluindo esta publicação na Harvard Business Review e no Financial Times no início desta semana em um artigo sobre "Separar os melhores CEOs dos Dolts", ser um chefe (especialmente um poderoso e bem sucedido) coloca qualquer humanos com grande risco de viver no paraíso dos tolos. No entanto, como eu também escrevo em ambos os lugares, também há muitos chefes lá fora, com autoconsciência impressionante que encontram maneiras de evitar tal "envenenamento por poder" e a doença relacionada com "envenenamento de sucesso".
Eu estava pensando um pouco mais cedo em resposta a uma série de perguntas que Mark Fortier, meu publicista da Good Boss, Bad Boss , me pediu a parte Q e A do pacote de publicidade que ele está juntando. Ele perguntou quais são alguns dos primeiros passos rápidos e fáceis que um chefe pode tomar para avaliar se ele ou ela é um bom ou mau chefe. Esta pergunta me lembrou um longo encontro de um dia verdadeiramente horrível que tive uma vez com líderes seniores de uma grande empresa e como a pior pessoa na sala (e o status mais alto) pegou todo o tempo de conversa, interrompeu constantemente todos e, como um dos Meu acadêmico disse: "Você percebeu que ele nunca fez perguntas? Ele apenas fez declarações. "Entre a pergunta de Mark e minha memória sobre essa experiência, aqui é o que eu apareci para o resto desse post.
Se você quer ser um bom chefe, a grande questão em que você precisa se concentrar é "o que é que me parece funcionar". Se você quer começar a obter algumas respostas a esta pergunta, traga alguém em uma reunião na qual confie , e tê-los contar três coisas, ou mesmo mais fácil (embora provavelmente menos precisas), avalie-se nestas três questões:
1. Quanto você fala em comparação com seus seguidores? Isto é para descobrir se você está falando demais e ouvindo muito pouco.
2. Com que frequência você ignora, interrompe ou fala sobre pessoas que estão tentando fazer questão? Uma interrupção ocasional está bem, mas se sua freqüência é alta, é um sinal de que você realmente não está ouvindo e não está fazendo um esforço real para entender as idéias e os sentimentos do seu povo. E se você correu constantemente sobre as pessoas, é um sinal de que você não está tratando-as com dignidade e respeito suficientes.
3. Quando você fala, com que frequência você faz declarações versus faz perguntas ? Os patrões insensíveis e internos concentrados e imprudentes têm "fortes opiniões fortes" e se vêem (sejam eles percebem ou não) como a pessoa mais inteligente da sala. Quando você apenas faz declarações (e faz a maioria das conversas), é difícil aprender uma coisa e você não está convidando seus seguidores para ensinar-lhe coisas e desafiar suas premissas. Os bons chefes fazem muitas perguntas, participam muito com atenção tanto para as palavras quanto para as emoções que provocam e mudam suas opiniões e ações como resultado.
Ou, por outras palavras, os melhores chefes têm e expressam opiniões fortes, mas também ouvem atentamente os outros, sempre consideram que estão erradas e atualizam suas opiniões e ações rapidamente quando percebem que estão erradas. Essa abordagem de ser um chefe, que eu descrevo como a atitude de sabedoria em Good Boss, Bad Boss , é mais uma vantagem ganha pelos chefes que aprendem a ficar em sintonia com seguidores e outras pessoas importantes, incluindo colegas, superiores e clientes ou clientes .
PS Good Boss, Bad Boss está começando a rootear as histórias já e será embarcado na Amazon e Barnes & Noble em 7 de setembro ou alguns dias antes.
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Veja meu livro, Good Boss, Bad Boss: como ser o melhor … e aprender com o pior.
