Como uma empresa aumenta sua receita de menos de US $ 400 milhões para mais de US $ 1 bilhão? Essa é a trajetória de crescimento que Don Kania liderou quando se tornou CEO da FEI, elevando o preço da ação da empresa de US $ 19,38 para US $ 107,50 em apenas 10 anos. Saiba como Don reconstruiu a equipe de liderança da FEI para colocar a empresa em primeiro lugar, quando é apropriado tomar decisões executivas e como implementar mudanças de estratégia que responsabilizem as pessoas. Escute aqui.
Transcrição
Peter : Bem-vindo ao Bregman Leadership Podcast. Eu sou Peter Bregman, seu anfitrião e CEO da Bregman Partners. Este podcast faz parte da minha missão para ajudá-lo a obter uma força maciça sobre as coisas mais importantes. Hoje temos um deleite. Conosco é Don Kania. Don e eu trabalhamos juntos por anos, provavelmente uma década ou mais. Don estava com a Veeco antes de partir e se juntou à FEI como CEO. Quando ele era CEO da FEI, ele entrou em uma organização com um estoque de 19 dólares e 38 centavos e receita abaixo de 400 milhões de dólares. Isso foi em 2006. 10 anos depois, quando a empresa foi vendida, o preço das ações era de 107 dólares e 50 centavos e a receita era de mais de um bilhão de dólares. Então, de US $ 19,38 para US $ 107,50 de menos de 400 de receita para mais de um bilhão, Don fez um tremendo trabalho com a FEI e ele e eu trabalhamos juntos por esse período de tempo. Então, tenho uma amizade muito boa com Don, e também aprendi uma enorme quantidade de liderança.
Don, bem vindo ao Bregman Leadership Podcast.
Don : Oi Peter, é bom estar aqui.
Peter : Então, Don, vamos entrar com o que você achou que foi mais importante para ajudá-lo a mover a organização do jeito que você fez. Obviamente, há muitas coisas que você fez. Eu quero me concentrar em ambos, o que parecia ter feito a maior diferença e também o elemento de pessoas que penso que é a equipe que você teve e o que você fez com a equipe que eu acho nas nossas conversas foi um elemento importante.
Don : Sim. Eu acho que houve dois grandes elementos quando você deu um passo atrás. Um é o que a empresa estava fazendo, a estratégia da empresa era imperfeita e eu não vou, não vamos gastar muito tempo nisso hoje. Mas acho que a outra peça principal é então fazer o trabalho e evoluir a estratégia, você precisa de um time de pessoas e de um time de líderes, mas, mais importante, pode executar isso e fazê-lo de forma a corresponder aos valores que você deseja ter em sua empresa. E isso é, eu acho, um ponto realmente importante para as pessoas que lideram as organizações e, em particular, para os CEOs, que como você quer isso, especialmente refletindo os valores que você quer que a organização adote ou compre, é absolutamente fundamental para fazer o trabalho que sua organização está encarregada de fazer.
Peter : ótimo. Então, vamos definir isso como uma história e ser realmente específico sobre isso. O que você achou quando entrou no papel e você teve tempo suficiente para descobrir o que sua equipe estava olhando e quais eram os problemas que você enfrentava?
Don : Um pouco de fundo que a organização sofreu com muitas mudanças de estratégia e que acabou manifestando-se na organização com muitos tipos de comportamentos agressivos passivos, onde particular na classificação, se eu manter minha cabeça baixa e eu faço O melhor trabalho que posso, ah, a estratégia mudará e o que quer que seja, mas vou tentar fazer o meu melhor.
Peter : E foi uma sensação de "Eu vou aguardar que essa estratégia mude porque outro virá e talvez eu irei nesse movimento?"
Don : Então, por que incomodar? Certo? Então, eu vou fazer o melhor que puder e que poderia criar comportamentos perniciosos, também, onde houve uma atividade auto-suficiente, mas no final do dia, acho que nós tivemos um bom grupo de pessoas Mas aqueles, esse comportamento da gerência provocou o comportamento da base. Esse era um.
Eu acho que na equipe de gerenciamento, definitivamente houve alguma fraqueza com apenas capacidades técnicas e certas rivalidades e falha na cooperação entre as fronteiras internacionais dentro da empresa, entre organizações dentro da empresa.
Então, alinhamento [inaudível 00:04:18], uma estratégia variável, comportamentos agressivos passivos e, no final do dia, alguns membros da equipe de gerenciamento eram apenas fracos. E então havia um fixador superior aqui que exigia algum trabalho.
Peter : Quanto tempo demorou para descobrir isso, certo? Você está entrando no papel, você ainda não conhece ninguém. Quanto tempo demorou para ver o que você está descrevendo?
Don : Muito disso vem muito rápido. Lembro-me de ter me comprometido com a organização quando cheguei depois de 30 dias, tive o clássico kit de planejamento de 90 dias, certo? Mas depois de 30 dias, eu me levanto na frente de todos e lhes digo o que vi e tipo de dar-lhes uma atualização. E nunca vou esquecer. Eu coloquei, "comportamento agressivo passivo", lá. Você certamente não pode colocar coisas explícitas sobre a equipe de gerenciamento, mas a estratégia e precisamos alinhar a organização com a estratégia e que precisamos levar nossos comportamentos de tal maneira que alinhemos com a estratégia, um e trabalhemos juntos como um equipe. E acho que foi uma espécie de notícia para a organização que, em vez de ter qualquer tipo de cultura individual, queríamos uma cultura, queria uma cultura que eu acho clara, era sobre o trabalho em equipe. Porque para fazer as coisas, muitas pessoas estão se coordenando em muitas coisas. E, portanto, tomamos uma visão muito tendenciosa para a organização que seria uma cultura orientada para o trabalho em equipe e um sistema de recompensas orientado para o trabalho em equipe para fazer isso.
Peter : Então você fez alguma coisa nesta conversa que eu acho que você faz muito bem e que eu quero apontar. E fale com você sobre como isso jogou na mudança que você estava fazendo. Você disse: "Olha, o que queremos é trabalho em equipe." E então você disse: "Espera. Eu quero, é o que eu quero. "E estou curioso sobre o papel de você entrar e dizer:" Eu sou o líder e isso é … há um papel para a democracia e há um papel para dizer: "Isso é o que é importante e como eu vou fazer as coisas acontecerem. '"Você pode falar um pouco sobre isso?
Don : Sim. Há um … Você poderia dizer, há uma pequena batalha na cabeça sobre este, certo? Porque se você escolher uma cultura orientada para a equipe, certo, mesmo como CEO, você é um membro da equipe, a equipe de gerenciamento, em particular. Mas no final do dia, você também é o CEO e o CEO tem a última apelação de decisões e, portanto, foi uma arma que usei com pouca frequência. "Eu sou o CEO, vamos fazer o que eu quero". Isso ocorreu em algumas instâncias do MNA. Isso aconteceu ao definir algumas das estruturas de valor para a empresa, incluindo o trabalho em equipe. Eu acho que você tem que começar em algum lugar com algumas dessas coisas e em algumas coisas, eu não sou um grande crente que você deve construir um consenso em torno disso, porque eu sempre odeio o menor denominador comum que sai daquilo com freqüência.
Então, vamos escolher, como líder, você escolhe algumas coisas, não tudo, e então deixe isso ser um quadro e então eu acho que você precisa estar aberto depois disso para ouvir as nuances para que ele se encaixe com o que você é tentando terminar e como a sua organização pensa e trabalha e particularmente para nós, uma organização global, onde teve, nós tivemos um grande conteúdo europeu, um grande conteúdo asiático, certifique-se de que as coisas que você está descrevendo ou a sua não- Os negociáveis são claros e compreensíveis para eles em seu próprio contexto cultural. Então, quero dizer, a simplicidade é realmente importante.
Peter : Sim. E, novamente, quero ressaltar o que penso que você faz e fez muito, muito bem o que realmente faz uma distinção entre sinal e ruído, que há muito barulho no sistema e acho que você foi realmente brilhante em dizer: "Aqui está o que é importante. Todas essas outras coisas não são importantes. "E às vezes o material que era realmente importante, se um consenso não fosse conduzido com rapidez suficiente, você teve que intervir e você escolheu intervir e dizer:" Aqui está o que estamos fazendo porque isso é importante e não quero passar seis anos pensando nisso. "E acho que isso foi muito poderoso.
Como você ajudou as pessoas a não ver o que você estava fazendo como uma nova mudança na estratégia que eles poderiam se sentar?
Don : Eu acho que foi visto dessa maneira no começo. Eu acho que é o tipo clássico de gerenciamento de mudanças de aspectos para isso é mostrar sucesso, mantenha o curso, escolha, explique, mantenha o curso, repita. Repetir. E então, repita. Mas, em seguida, mostre esses sucessos, mostre que estamos fazendo isso por causa disso, e depois diga: "Uau. Nós fizemos isso e isso aconteceu. "E então eu coloco outro simples … As coisas devem ser simples para as organizações. Você não tem permissão para alterar a estratégia, a menos que você tenha novas informações, novas informações substantivas. E no passado, foi mais caprichoso. E acho que todos nós experimentamos isso em nossas carreiras. Mas se você colocar essa barreira para mudar, ok? Você acordou esta manhã e você não gostou que a estratégia diz: "Bem, não, não posso fazer isso. Desculpe, está preso. "Mas se você voltar,
"Oh meu Deus, nós aprendemos", nós éramos uma empresa de tecnologia, "tecnologicamente, poderíamos ou não podermos fazer algo", ou aprendemos algo sobre o mercado que não entendemos antes ou o que quer que seja, então podemos ter uma discussão .
E eu acho que ajudou a criar um pouco de uma barreira para os próximos níveis, tendo algum capricho no que eles querem fazer também. Mas repetição, repetição, repetição, mantenha o curso, com feedback positivo quando está lá. Admita, hey, se não funcionou, bem, mas tenho novas informações e vamos tentar algo diferente, mas a única razão pela qual estamos mudando é porque aprendemos algo.
Peter : certo. Então, qual tipo de impulso você acabou recebendo? Vamos mudar a linha um pouco – você sai e diz: "Isto é o que estou vendo, comportamento agressivo passivo, é realmente importante que sejamos uma equipe, etc." O que você enfrentou então?
Don : Eu acho que primeiro foi o ceticismo, né? E então houve um processo que você e eu passamos é trabalhar com algumas técnicas para torná-lo mais real, para explorar como podemos mudar o comportamento, porque certamente esse esforço exige tempo e consistência para mostrar mudanças. E então há algumas mudanças de pessoas que tiveram que acontecer porque havia membros particularmente na equipe de gerenciamento, a equipe executiva, que carregava esse comportamento agressivo passivo um pouco demais e eu admitirei que eu me movi lentamente em alguns desses pontos. Então, talvez possamos conversar sobre isso. Mas a idéia da mudança de equipe, que, no final do dia, é a maior mensagem para a organização de que existe uma verdade real para o compromisso de mudar e para onde estamos indo. E aqueles que não compram nele já não são empregados pela organização.
Peter : Eu disse e realmente acredito que, se você realmente quiser mudar uma cultura, você deve fazer coisas dramáticas dignas de coisas que dizem às pessoas que você está movendo nesta direção particular. E a demissão de membros de alto nível da equipe de gerenciamento é certamente uma coisa dramática que vale a pena.
Don : Sim. Isso lembra o … Eu tinha um executivo que estava encarregado de toda a tecnologia da empresa. Era uma empresa de tecnologia, certo? Então, de certa forma, ele segurou as chaves douradas do futuro. E ele era agressivo passivo para desafiar em certas áreas e ele tinha que ir. Mas ele era um dos empregados mais longos em uma posição crítica e, como eu expliquei ao conselho, eu tomei uma decisão sobre isso, eles me disseram que não deveria fazê-lo. Executivos seniores me disseram que não posso fazer isso. "Você não pode fazer isso. Você não pode fazer isso. "E abrandou as coisas, mas, eventualmente, tive que fazer isso por tantos motivos e a ótima aprendizagem que existe quando você sabe que é o certo, você está certo, você precisa fazer isto. Você sempre faz isso muito devagar porque somos todos seres humanos e é difícil fazer essa ligação.
E no final do dia, porém, houve, eu encerrei o loop com esse executivo em particular, alguns anos depois e ele mesmo admitiu que era o certo para ele, era o certo para a empresa. E essas coisas têm uma maneira de trabalhar e a mensagem para a base de funcionários foi fantástica e ficou claro que as pessoas entenderam que há uma nova liderança, estamos indo em uma nova direção, há um compromisso de fazer isso acontecer, e qualquer A barreira, independentemente da idade ou da importância ou da percepção de ser crítica para o futuro, estará impedindo a mudança.
Peter : Eu diria que quanto mais críticos forem para o futuro, se eles são uma barreira, mais importante é que você lide com isso, certo? Porque é tão contra-intuitivo. Se você tem alguém que acha que é indispensável para a empresa e que não estão aparecendo da maneira que você precisa para aparecer, e eles são muito difíceis de soltar, porque eles são críticos para o futuro da empresa, se você não os deixar, a mensagem que você está enviando é que você pode fugir das coisas, se você é suficientemente importante. Mas a mensagem quando você gira é a mesma, mas em sentido inverso. E uma mensagem muito mais forte do que se fossem menos importantes.
Don : No final do dia, neste tipo de transição por causa do componente humano é tão difícil. Nunca é tão ruim quanto você pensa. E muitas vezes, nunca é tão bom quanto você pensa. As organizações são robustas e as pessoas preenchem as lacunas e não sou uma crente na cultura super-estrela, inclusive eu. Para que também se encaixem nos elementos de cultura que queríamos direcionar na empresa.
Peter : Como você transmite essa última declaração na prática quando, finalmente, as pessoas em níveis seniores geralmente tentam mostrar que elas são realmente indispensáveis ou estão tentando ser indispensáveis ou estão tentando mostrar todo seu valor? E essa última afirmação de que você fez que você não está em culturas superstar e que você está mais focado na organização, em primeiro lugar, há muita pesquisa para apoiar isso neste podcast, David Ulrich e eu estávamos falando. E a pesquisa que ele fez é que uma organização que funcione bem tenha quatro vezes o impacto de um grupo de estrelas talentosas. Então, em outros termos, se você tivesse cinco estrelas talentosas em uma organização medíocre, eles seriam muito menos eficazes do que uma organização estelar com pessoas mais medíocres.
E então, como você transmite isso quando você tem líderes seniores que muitas vezes querem mostrar o quanto eles são grandes?
Don : Eu acho que há muitos aspectos para isso. Uma delas é a pessoa certa e falamos um pouco sobre isso em termos de organização. Mas, depois, ensinando confiança na organização, estamos todos juntos nisso. Portanto, temos que confiar uns nos outros e então você precisa construir essa confiança. Então, podemos fazer o trabalho e, em seguida, alinhar um sistema de recompensas com esse tipo de comportamento. Então, estamos todos no mesmo barco no sistema de classe de recompensas, todos estão, e você sabe o que? Todos nós compartilharemos a vitória. Agora, há camadas para ele, é claro. As pessoas com mais responsabilidade à medida que você subiu a pirâmide ou o que quer que seja, mas está bem, isso é apropriado.
Mas no final do dia, meu MBO, meus pagamentos estavam todos vinculados às mesmas métricas do que toda a minha equipe de gerenciamento. Estamos todos ligados aos mesmos e não foi especial para você ou especial para você ou o que for. Não. E estamos todos juntos nisso e todos precisamos fazer as coisas acontecerem e, então, você faz as operações do dia a dia ou o ritmo da empresa suportar isso. Então, quando você tem reuniões, todos se orientam em fazer as coisas, lidar com problemas como um grupo. Sem apontar o dedo. Porque o outro aspecto de ter uma equipe que confia uns com os outros e quando as coisas não estão funcionando e alguém é rejeitado e você as move, que reforçam apenas uma grande parte da dinâmica da equipe, está certo, vamos reforçar esse comportamento. Nós vamos manter isso em andamento.
E então dentro da organização, todos nós temos problemas. O trabalho da gerência é resolver problemas. E escolha os mais apropriados, escolha os mais importantes, e então está tudo no deck. Não se trata do fracasso desse indivíduo, porque se você estiver na equipe de gerenciamento, você passou no teste. Agora estamos lidando com os aspectos práticos da execução de uma organização global complexa. Vamos lidar com os problemas. Reafectem os recursos que temos para fazer o trabalho que todos nós seremos recompensados. Isso é fácil de dizer, amybe, mas é difícil de fazer e eu estava pensando mais sobre isso, como falamos, é que exige uma certa atitude no lado da liderança para ser um pouco desinteressado em todo esse processo, na medida em que você dá um jeito algum poder para obter o benefício ou trabalhar juntos.
E então, se você pensa sobre isso em uma perspectiva estratégica corporativa, sempre gosto de dizer que, quando eu quero que meus executivos passem seu tempo, estão batendo a competição, não se batendo. E se você pode obter essa energia focada em vamos ganhar no mercado, em oposição a A contra B. Wow, para mim, isso está aproveitando o esforço no lugar certo, porque é bastante difícil vencer nos negócios, e muito menos lidar com o interno , não queremos fazê-lo. E também não tenho paciência. Então, esse é um tipo, ok, eu sou o CEO, você tem que lidar com essa parte. Eu realmente não me importo … você precisa ter um ego suficientemente forte para saber, "eu estou muito confiante. Eu posso fazer isso realmente bem. Agora vamos fazer essa organização ir. "
Peter : Eu tenho que dizer que acho que sua falta de paciência tem sido um benefício real para a organização porque há um certo ponto em que você simplesmente não sofreu tolos. Você não estava disposto a deixar as coisas chegarem a um ponto em que todos ficassem frustrados com elas. Você é capaz de desenhar uma linha e mais adiante e acho que essa é uma habilidade muito útil quando você está tentando expandir a empresa de forma agressiva.
Algumas perguntas Don sobre o primeiro de todos os incentivos – quando você disse que todos vivem ou morrem pelo sucesso da empresa, houve distinções entre os incentivos das pessoas se sua função particular fosse bem e a empresa não ou na equipe de gerenciamento fosse Todos compensaram de forma que a organização continue bem, todo mundo é compensado? Se a organização não sequer se a sua função particular funcionou bem, então você não está fazendo isso enquanto o resto da organização não?
Don : isso é e 80/20 descrição dele. Nós possuímos um componente que era local. Mas, no final do dia, o pool de financiamento para todos os programas de bônus, os programas de ações, foi tudo impulsionado pelo desempenho da empresa e em dois terços do seu comp, sua variável comp foi baseada em métricas globais para a empresa e, em seguida, havia uma peça individual. Mas quando você fez a aritmética, era uma peça relativamente pequena do quebra-cabeça. Então, se você olhar para essa compensação como parte do incentivo ao sucesso e eu não vi isso como o único.
Mais uma vez, eu disse às pessoas: "Se você quer vir para a FEI e você só está interessado em dinheiro, não venha. Se você está interessado em ser bem recompensado em uma organização bem sucedida e dirigindo e fazendo grandes coisas no mercado e aprendendo a fazer coisas para ganhar e aprender a construir equipes e trabalhar como membro da equipe, então você deve vir para a FEI. "
Peter : É tão óbvio quando você diz isso. E, contudo, não é tão claro o que você vê na maioria das organizações. Não posso dizer-lhe com que frequência eu olho em organizações e o foco de competir entre si parece ter precedência sobre o foco de competir coletivamente no mercado.
Don : E, para não dizer, fizemos tudo perfeitamente porque havia, eu estupidamente criei problemas em pontos no tempo e surgiram sensibilidades quando começamos a falar sobre planejamento de secessão, como fazer planejamento de secessão e coisas assim. E particularmente para minha posição que eu decidi no final do dia, é uma idéia estúpida para o CEO estar envolvido no planejamento de secessão para si mesmo. Essa é uma responsabilidade da diretoria. E o CEO pode ser um membro do conselho, mas não é responsabilidade do CEO fazê-lo e você precisa tirar isso do seu prato, pois cria tanto comportamento político que você simplesmente não quer.
Peter : Então agora todo mundo está tentando ser amado por Don, a fim de …
Don : E todos os outros também, certo? Então isso é apenas louco. Não vá lá. E esse foi um comentário muito libertador que aprendi com outros amigos executivos meus. Eu estava meio ansioso por esse todo, porque o conselho estava me empurrando, "Oh, você precisa ter uma separação". Ok. Boa. Duh. Então você começa a pensar sobre isso e então eu estava lutando com isso e eu comecei a pensar: "Nós poderíamos fazer muitas coisas diferentes". E, claro, os consultores querem empurrar todos os tipos de baloney para você que você não deveria fazer.
E então alguém me disse: "Não é seu trabalho. É o trabalho do conselho. "E foi um comentário muito libertador porque sou um membro do conselho e certamente posso oferecer opiniões. Mas, no final, o conselho precisa ter uma separação no meu nível. Certamente, dentro da minha equipe, eu pertenço a essa parte. Mas também eu também adentrar na organização, porque o outro lado, aprendendo em tudo isso, é quando você está construindo confiança e você está construindo uma equipe, a promoção de dentro é uma ferramenta tão poderosa, porque as pessoas entendem o cultural expectativas explicitamente porque viveram. E é muito mais fácil fazer isso do que, como descobrimos, levar pessoas de fora para uma organização que tenha uma cultura em equipe pode ser difícil.
Peter : Foi muito difícil. Houve muitos erros que teriam sido muito, muito difíceis de prever, mas porque a cultura da FEI estava tão alinhada coletivamente como uma equipe de liderança de pessoas que lutavam juntos pela equipe e pelo melhor da FEI em oposição ao seu indivíduo interesses, era minha experiência enquanto trabalhávamos juntos, era muito difícil encontrar pessoas que pudessem entrar na equipe e desistir de seus egos para realmente fazer parte desse time. Todo mundo fala sobre isso, mas quando ele realmente se resume a isso, compartilhe sua experiência, mas minha experiência foi que era muito difícil encontrar isso.
Don : Foi, mas tendo dito isso, certo, se você pensar nisso, variou entre, eu acho sete e oito, essa equipe de gerenciamento sênior ao longo dos anos. Apenas dois duraram desde o início. E então, penso em metade e na metade. A metade veio do exterior e a metade veio do interior ao longo do tempo. E por isso fomos bem sucedidos em trazer as pessoas, mas foram as falhas. Aprendi a falhar rapidamente e a girar.
Peter : Esse é o ponto, certo? O que é do aprendizado que você fez desde a primeira vez com esse executivo, foi, você foi muito mais rápido ao ver quando alguém não conseguiria trabalhar e fazer essa chamada.
Don : E então eu acho que o outro comentário a fazer, no entanto, é o que veio com o trabalho em equipe a cultura também foi a justiça e nós cometimos um erro em alguém concordando em vir e nós contratamos alguém. Nós sempre fomos sempre muito respeitosos em qualquer tipo de separação, seja um empregado de longo prazo ou um empregado de curto prazo. Mas eu não acho que nunca estivemos completamente dissimulados como identificar o ajuste cultural através do processo de entrevista.
Eu acho que isso é, as pessoas, especialmente mais uma vez, nível executivo, são muito polidas. Eles entendem a nuance. Eles são capazes de apresentar-se de tal maneira, mas esse é provavelmente o trabalho futuro para alguém que está empregado.
Peter : Don, isso é um prazer. Nós não chegamos à peça de valores, mas talvez o que possamos fazer é fazer um acompanhamento. Vamos ver os comentários que recebemos do podcast. Mas podemos fazer um acompanhamento e conversar, se você estiver disposto, sobre os valores. Porque eu acho que é tão crítico e eu acho que é o tipo de coisa que a maioria das organizações dão um serviço de lábios e você realmente trabalhou duro para torná-lo um item crítico do trabalho que você estava fazendo. E acho que essa é uma conversa útil. Então talvez possamos escolher isso na próxima vez.
Don : Eu adoraria.
Peter : Don Kania é nosso convidado hoje. Novamente, ele era o CEO da FEI. Ele trouxe o preço das ações de 19 dólares e 38 centavos para 107 dólares e 50 centavos quando foi vendido. A receita passou de menos de 400 milhões para mais de um bilhão. Um empreendimento de liderança muito bem-sucedido. E estou tão agradecido por sua amizade e por todo o trabalho em conjunto e também por entrar no Bregman Leadership Podcast. Então, obrigado por compartilhar sua sabedoria com nossos ouvintes.
Don : Foi um prazer. Obrigado, Peter.
Peter : Espero que tenha gostado deste episódio do Bregman Leadership Podcast. Se o fizesse, isso realmente nos ajudaria se você se inscrever no iTunes e deixar uma revisão. Um problema comum que vejo nas empresas é um grande negócio, muito trabalho árduo que não consegue mover a organização como um todo para a frente. Esse é o problema que resolvemos com nosso processo de flecha grande. Para obter mais informações sobre isso ou para acessar todos os meus artigos, vídeos e podcasts, visite peterbregman.com. Obrigado Clare Marshall por produzir este episódio e obrigado por ouvir.
