Como Yogi Berra disse com fama: "É um déjà vu de novo". Estamos vendo mais uma pesquisa (eles aparecem com freqüência cada vez maior) mostrando o quanto os homens e as mulheres se sentem sobre seus locais de trabalho. Como prejudicar o local de trabalho é a saúde mental e física e, portanto, para a economia. Recentemente, algumas novas iniciativas de alto nível suscitam esperança sobre a possibilidade de mudanças significativas. Mas é crucial que tanto a fonte chave do impacto destrutivo como o mercado de trabalho tenham tantas pessoas hoje: a liderança e a cultura de gestão das empresas e as práticas que resultam. Ironicamente, muitas vezes eles estão em desacordo com os valores pessoais e as perspectivas das pessoas que ocupam papéis de liderança, mas são prejudicados por restrições desde o topo até mesmo quando fazem parte disso.
Jim, vice-presidente sênior, sente-se inseguro sobre o seu papel futuro na organização, pois sofre uma grande transição. Seu chefe não fornece nenhuma informação, dizendo: "Não se preocupe com isso". Jim também está vinculado ao que se deve comunicar aos seus próprios subordinados. "É totalmente contraproducente reter a informação", ele me diz. "Se soubéssemos o que estava acontecendo, poderíamos tentar lidar com isso, pelo menos." Ele tem tido problemas para dormir e vive em um estado de constante ansiedade. Em outra organização, Jill me diz que ela está inundada "além da crença" com múltiplas responsabilidades, mas carece de recursos adequados e é incapaz de contratar pessoal adicional. "É a situação clássica de ser responsável, mas sem autoridade", lamenta. "E tentando ser um sucesso, aqui, enquanto também é um pai solteiro. … Eu "me inclinei tanto quanto posso sem cair".
Vamos dar uma olhada no que a pesquisa pesquisa revela e o que sugere sobre o impacto da gestão e liderança das organizações. A mais recente, uma pesquisa de Gallup de mais de 150 mil trabalhadores dos EUA, descobriu que "70% dos trabalhadores americanos não estão" envolvidos "ou" ativamente desativados "e estão emocionalmente desconectados de seus locais de trabalho e são menos propensos a serem produtivos".
Gallup descobriu que os níveis de engajamento entre os funcionários do serviço, "… os trabalhadores que freqüentemente estão na linha de frente atendendo os clientes – estão entre os mais baixos de qualquer ocupação que Gallup mediu e diminuíram nos últimos anos". Além disso, "apenas 41% dos funcionários sentiram que eles saber o que a empresa representa e o que torna sua marca diferente das marcas de seus concorrentes. "Embora o desengate do trabalho tenha atravessado as gerações, Gallup descobriu que" os milenarios são mais prováveis de todas as gerações dizerem que vão deixar seus empregos nos próximos 12 meses se o mercado de trabalho melhora ".
Gallup apontou que "os funcionários envolvidos trabalham com paixão e sentem uma conexão profunda com sua empresa. Eles impulsionam a inovação e movem a organização para a frente, "enquanto aqueles desvinculados" … são essencialmente "verificados". Eles estão sonâmbulos por sua jornada de trabalho, colocando o tempo – mas não energia ou paixão – em seu trabalho. Os funcionários ativamente desativados não são apenas infelizes no trabalho; Eles estão ocupados agindo fora de sua infelicidade. Todos os dias, esses trabalhadores minam o que seus colegas de trabalho envolvidos realizam ".
Escrevendo no Washington Post , Lillian Cunningham chamou a atenção para a conclusão de Gallup de que "… a produtividade e a rentabilidade de uma organização estão diretamente ligadas ao engajamento dos funcionários. Então, quando apenas 30% da força de trabalho dos EUA está motivada, esse é um problema econômico e um problema de moral ".
Eles estão entrelaçados. E outros inquéritos mostram uma gama de danos às pessoas e à produtividade. Por exemplo, pesquisas recentes documentam o dano do estresse no local de trabalho, visível em seu impacto negativo sobre a saúde mental, aumento do risco de doença e morte, menor produtividade do trabalhador e uma série de outras consequências nocivas. Uma pesquisa da Harris Interactive para o Everest College descobre que cerca de 83 por cento dos trabalhadores relatam se sentir estressados por seus empregos. As pessoas de todas as idades são afetadas.
As fontes citadas incluem muito trabalho, salário insuficiente, tempo suficiente para descansar ou dormir, muito pouco tempo de lazer, conflitos de colegas de trabalho e desequilíbrio geral entre vida profissional e vida. Estas são causas válidas. Mas tais pesquisas não podem explorar fontes mais invasivas e subjacentes, como o tédio; falta de malha entre as habilidades das pessoas e seu papel; uma cultura de gestão insuficiente; ausência de oportunidades para aprender e crescer; e patrões abusivos, arrogantes e narcisistas.
Essas fontes mais profundas estão entrelaçadas com o impacto de uma visão prevalecente, singular e estreita de "sucesso" que enfatiza dinheiro, poder e posição. Estes são valores culturais e sociais; Eles permeiam práticas de gestão organizacional e objetivos de carreira. Mas os motivos, os valores e a orientação profissional das gerações mais novas e dos baby boomers mais antigos estão cada vez mais desconectados dessa busca mais exclusiva e estreita do interesse pessoal e do sucesso material.
Uma recente conferência organizada por Arianna Huffington e Mika Brzezinski, chamada "The Third Metric: Redefinindo o sucesso além do dinheiro e do poder", é encorajadora, abordando o dano dessa mentalidade e orientação. Embora o foco desse movimento seja sobre as mulheres, quer redefinir o sucesso "além do dinheiro e do poder para incluir coisas como bem-estar, sabedoria, admiração e devolução". Esse é um bom passo. Mas a questão é como alcançar essa mudança de valores e comportamento no contexto do cotidiano no trabalho. É aí que as práticas de liderança e a cultura de gestão desempenham um papel fundamental.
O problema continua sendo que a liderança de muitas organizações permanece presa em uma mentalidade do século XX de autoridade de posicionamento baseada em comando e controle de cima para baixo. Lá, você sente uma falta de comunicação e abertura; suporte inadequado para aprendizagem, colaboração ou trabalho em equipe. O comportamento gerencial que inclui abuso, hostilidade ou arrogância exacerba o acima. A mentalidade mais antiga cria um tédio significativo por falta de malha entre as capacidades das pessoas e como elas estão empregadas. Alguns sofrem com gerentes sem apoio e manipuladores; ou aqueles que são abusivos, arrogantes ou narcisistas.
Uma pesquisa de 2.000 trabalhadores descobriu que 47 por cento disseram que seus gerentes os fizeram sentir ameaçados, em vez de recompensados, e 24 por cento pensaram que seus chefes eram comunicadores pobres, sem empatia. A desmoralização aumenta quando o trabalho não é muito envolvente; ou quando as oportunidades de crescimento contínuo e as competências em expansão são limitadas ou bloqueadas. Há pouca flexibilidade, reconhecimento e transparência baseados em habilidades que as empresas e os trabalhadores precisam para manter o sucesso.
Expandir a nossa definição de "sucesso" – e vinculá-lo com um local de trabalho positivo – incluiria uma cultura de gestão que promova ativamente inovação, colaboração e transparência. Políticas proativas que abraçam, ao invés de temer, um fluido ambiente tecnológico e econômico. E práticas sustentáveis que atendem as diversas partes interessadas de quem depende o sucesso comercial.
É aí que uma segunda iniciativa é promissora, na medida em que pode abordar essas questões de práticas de gestão reais com alguma influência. É uma organização chamada The B Team, liderada por Sir Richard Branson, fundador e presidente do Virgin Group, e Jochen Zeitz, presidente da Puma, junto com um grupo de líderes empresariais globais. Sua missão é "criar um futuro onde a finalidade dos negócios é ser uma força motriz para benefício social, ambiental e econômico".
Branson disse: "Estamos trabalhando com agências governamentais, setor social e líderes empresariais para ajudar a superar alguns dos desafios aparentemente intratáveis do mundo. Estamos ansiosos para ouvir, aprender e compartilhar com os outros para criar negócios que façam o que é certo para as pessoas e para o planeta. "Sua declaração afirma:" Nós … acreditamos que o mundo está em uma encruzilhada crítica. Líderes de negócios globais precisam se unir para promover o bem-estar das pessoas e do planeta. Na verdade, pensamos que os negócios devem pensar dessa maneira para prosperar ".
A questão é se esse esforço para transformar metas e práticas de negócios incluirá a transformação da cultura interna das organizações. Como o levantamento Gallup apontou, "os gerentes são os principais responsáveis pelos níveis de engajamento de seus funcionários". E "que as organizações devem capacitar os gerentes a assumir um papel ativo na construção de planos de engajamento com seus funcionários, responsabilizar os gerentes, rastrear seus progressos e assegure-se de que eles se concentrem continuamente em engajar emocionalmente seus funcionários ".
Em empresas nas quais as pessoas não só não sofrem, mas prosperam e crescem, comportamentos e normas de liderança positivos são visíveis: engajamento colaborativo; apoio à aprendizagem e à inovação; transparência; e valorizando as pessoas que têm impacto sobre o que eles estão aplicando suas capacidades – não apenas aqueles que estão fora por mais recompensa material ou prestígio.
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