Qual o segredo para construir uma equipe de classe mundial? Sam Walker, editor do Wall Street Journal e autor do The Captain Class: The Hidden Force That Cree as maiores equipes do mundo , reduziu o sucesso das maiores equipes esportivas do mundo a um único fator: um grande capitão. Saiba como detectar e desenvolver potenciais capitães em sua equipe, porque os líderes reais nem sempre são os que oferecem discursos no espaço e os benefícios de uma equipe forte de gerenciamento intermediário. Escute aqui.
Peter: Bem-vindo ao Bregman Leadership Podcast. Eu sou Peter Bregman, seu anfitrião e CEO da Bregman Partners. Este podcast faz parte da minha missão para ajudá-lo a obter uma força maciça sobre as coisas mais importantes.
Conosco, hoje é Sam Walker e o livro que ele escreveu mais recentemente é The Captain Class: A Força Oculta que cria as maiores equipes do mundo. Sam é Wall Street Journal editor-adjunto da Enterprise, a unidade que supervisiona a página detalhada da página e apresenta projetos de relatórios investigativos. Ele também fez muito trabalho nas páginas de esportes. Ele fundou a cobertura diária de esportes premiada do jornal em 2009.
Este livro e nossa conversa vão realmente abranger os dois em certo sentido. Vamos falar sobre esportes, e vamos falar sobre negócios e liderança, o que esse livro faz. Foi uma leitura muito divertida e interessante para mim. Isso me assusta um pouco porque diz: "Os treinadores são muito menos importantes do que os capitães", e sendo um treinador eu mesmo, eu me preocupo com isso. Falaremos um pouco sobre isso, mas é baseado em pesquisas realmente interessantes, e estou muito feliz por ter o Sam no Podcast de Liderança do Bregman conosco.
Sam, bem-vindo.
Sam: Obrigado, Peter. É ótimo estar aqui. Realmente aprecio isso.
Peter: Vamos criar alguma credibilidade aqui. Vamos começar com o processo de pesquisa que entrou no livro. Se você pudesse apenas descrever brevemente como você chegou à seleção de equipes que você começou a olhar para dizer o que realmente faz essas equipes diferentes.
Sam: certo, bem, começou inocentemente o suficiente. Comecei em 2004 depois de ter coberto os Red Sox de Boston na temporada, e essa equipe foi realmente um mistério para mim, porque pensei que conhecia muito as grandes equipes. Eu pensei que entendi o que os fez grandes e quais características eles compartilhavam, mas essa equipe era realmente estranha. Eles começaram a sair da temporada, eles pareciam indisciplinados e sem foco. Eles ficaram atrás dos Yankees nove jogos e meio em julho, mas depois clicaram, e eles o viraram completamente e eles se tornaram este gigante, e eles ganharam a série mundial, e as pessoas estão falando sobre elas serem uma das as ótimas equipas de beisebol do século XX.
Eu percebi que o que eu não entendia sobre grandes equipes era como eles conseguiam assim. Qual foi a faísca? O que forneceu esse momento em que eles fizeram a transição? Comecei, pensei, vou derrubar isso. Eu vou fazer uma coluna para o Wall Street Journal. Serão as 10 maiores equipes de todos os tempos e o que eles têm em comum. Quão fácil é isso? Duas semanas, tops, mas então se transformou em apenas o maior buraco de coelho que já estive.
Aqui estamos, 11 anos depois, e agora não é um artigo, é um livro, e não só é um livro sobre grandes equipes, mas tornou-se um livro sobre liderança, algo que nunca imaginei. O que fiz foi que percebi que tinha que fazer tudo. Voltei e olhei para cada equipe vencedora na história dos esportes em todo o mundo desde a década de 1880, e essa era a mãe de todas as planilhas, como você pode imaginar. Então eu tive que descobrir como reduzir a lista, e esse foi outro processo que acabou de consumir anos.
Peter: Você reduziu a 16 equipes de destaque que você chamou de equipes de freak, e você reduziu a lista. Qual foi o critério-chave que usou para reduzir a lista?
Sam: Bem, a primeira coisa que tive para começar foi o que é uma equipe? Como você define uma equipe? Percebi que havia muitos times onde os próprios atletas não interagem durante a competição como um time de boxe, então eu descartei isso.
Peter: Eu cresci como piloto de esqui, e nós éramos um time de esqui, mas nossos resultados nunca dependiam um do outro. Eles sempre foram resultados individuais, de modo que não se caracterizaria como equipe.
Sam: certo, não. O que eu pensei era que uma equipe, no sentido mais verdadeiro, os atletas trabalham juntos, mas eles também precisam lidar com um oponente em tempo real e se ajustarem aos seus movimentos. Eu exclui outras equipes porque você pode fazer uma equipe de remo, eles realmente não interagem com o oponente, então eu tive que eliminar isso, então eu encontrei 37 categorias de esportes dos quais eu realmente acreditava que equipes eram equipes.
Começando com isso, então eu estava bem, o que define a excelência? Eu tinha que decidir, eu decidi que eles tinham que ter jogado contra a maior competição no mundo, eles tinham que manter seu domínio. O que eu queria estudar, na verdade, foi um sucesso sustentado, como equipes que realmente criam uma cultura de ganhar. Eu estabeleci um piso de quatro anos. Eles tinham que ser dominantes por pelo menos quatro anos. Isso descartou muitas dessas dinastias que pensamos.
Além disso, havia algumas outras coisas. Um deles, eles tiveram que ter tido uma oportunidade perfeita para exibir sua excelência, eles tiveram que ter jogado as melhores equipes do mundo, mas a grande liga ou a que derrubou oralmente por cerca de 122 equipes para 16 foi isso, suas equipes tinha que ser completamente único em seu esporte.
O que eles fizeram em termos de número de campeonatos e número de jogos ganhos teve que ser algo que nenhuma outra equipe já fez, e que realmente foi o weeder que me levou ao 16. Depois de anos passando por todos esses parâmetros e filtragem , Eu finalmente consegui o que eu acredito ser, não as maiores equipes de todos os tempos, necessariamente, mas essas equipes não têm defeitos, são dinastias absolutas, são uma amostra perfeita para estudar para ver o que é o DNA da grandeza.
Peter: O que você achou é que as coisas típicas que muitas vezes você vê ou você costuma pensar são as qualidades que muitas vezes são citadas como as qualidades de equipes superiores, como uma superstar incrível, incrível quantidade de talentos, recursos financeiros profundos, uma cultura vencedora que é liderado por uma gestão realmente efetiva, coaching incrível, que essas coisas não são as coisas que distinguiram o freak, ótimas equipes do resto.
Sam: Essa foi a coisa mais incrível. Houve tantas revelações que começaram a chegar uma vez que eu fiz essa pesquisa que nunca imaginei. Como você disse, pensei em talento, pensei que essas equipes deveriam ter sido superstars ou uma grande variedade de talentos em geral, e então eu pensei que treinava. Eu realmente pensei que o coaching seria o que os distinguiria, mas, se não, a estratégia ou os recursos financeiros.
Essas eram todas as coisas com as quais eu comecei e, uma vez por a outra, ao passar por essas 16 equipes, percebi na maioria das causas, essas coisas não se aplicavam mesmo para a maioria das equipes que eu olhava, então era claramente outra coisa , e o único, o único que os uniu através de diferentes países, era um dos diferentes esportes, e era a razão de que a raia de dominância, de ponta a cauda, sempre correspondia perfeitamente com a presença de um jogador, e aquele jogador era inevitavelmente, o capitão da equipe ou o líder da equipe, e era claro como o dia, não apenas para aqueles 16, mas ainda mais abaixo da lista com as outras 122 equipes de elite, todos tinham a mesma característica. Percebi que era liderança interna. Foi o que construiu essa cultura vencedora.
Peter: Você faz essa distinção, essa distinção muito clara entre o capitão e o treinador, e nós definimos a equipe. Eu acho que seria ótimo também definir, talvez seja óbvio para as pessoas, mas a diferença entre o treinador e o capitão. Eu também penso em organizações porque a maioria dos ouvintes são líderes nas organizações, o que é o CEO, é o capitão? É … Quem é o capitão? Quem é o treinador? Como você os distingue?
Sam: Eu diria que em um contexto de negócios, o CEO é muito mais o gerente geral ou o presidente da equipe, e o treinador, eles podem ser um treinador, eu acho, em uma organização menor, mas o que estamos realmente falando Aqui é dizer, você está falando sobre chefe de divisão ou alguém que é realmente um gerente intermediário. Essa é a definição clássica desses capitães, e o que foi fascinante sobre esses capitães é que eles não eram superstars, eles eram realmente jogadores de papel. Foram pessoas que fizeram o trabalho grunhido nos bastidores em nome da equipe, então eles realmente ficaram entre o gerenciamento e os jogadores ou os funcionários, e eles eram esse buffer, e eles tinham essa independência e autotomia que lhes permitia tomar decisões e faça ajustes na marcha.
Peter: Eles tiveram um título e um papel oficial como capitão do time ou não?
Sam: Todos eles, exceto um. O único era Yogi Berra dos Yankees de '49 a '53. Agora, os ianques não tinham um capitão famoso porque deixaram de ter capitães depois de Lou Gehrig, mas ele era o líder dessa equipe. Ele estava jogando o mesmo tipo de papel nessa equipe, mas sim, não, a designação era importante, eu acho.
Peter: Certo, então eles foram designados como capitães, mas eles não usavam uma coroa. Não foram a pessoa que foi saudada como tal, aqui está o superior. Não eram o talento superior. Como eles foram selecionados como capitães?
Sam: Veja, isso é engraçado porque muitos deles eram capitães por acidente ou vieram de culturas como a equipe de rugby Nova Zelândia All Blacks, cultura muito específica, onde existe essa idéia de que todos varrem os galpões, todo mundo faz o trabalho grunhido e quanto mais você for um líder, mais você atende o time.
Isso foi fascinante porque eles não eram o que eu imaginava. Quero dizer, não é nada. Se eu tivesse que construir um capitão em um laboratório, teria tido talento, carisma, aquela aura, e nenhuma dessas pessoas tinha isso. Eles não deram discursos. Eles eram jogadores de papel. Não gostaram da atenção. Eles evitavam a atenção individual, e muitas vezes criavam conflitos e descendentes. Eles trouxeram para o time. Sempre que alguma coisa estava indo de alguma maneira, eles não pensavam que estavam ajudando o time, eles iriam empurrar para trás, para que eles pudessem ser difíceis de gerenciar, e eles empurraram as regras para o exterior, até as bordas. Quero dizer, em competição, eles jogariam nas bordas absolutas das regras e, às vezes, quebrá-los, então eles não eram as pessoas que eu imaginava. Você mencionou anteriormente a relação com o treinador. Achei que era fascinante.
Peter: Sim, conte-me um pouco mais sobre o relacionamento com o treinador.
Sam: Quando encontrei esse padrão, era tão óbvio para mim que não acreditava nisso. Eu pensei, não pode ser tão simples. O número que está em pé no caminho era o coaching, e todos pensamos em treinadores como personagens de grande autoridade, e nós colocamos a culpa do sucesso nos ombros do treinador e da organização.
A primeira coisa que fiz eu fui voar para Los Angeles para conhecer Willie Davis, que era o capitão dos Green Bay Packers sob Vince Lombardi. Vince Lombardi, para mim, é provavelmente o maior treinador americano. Quero dizer, todos nós concordamos que ele é um treinador de elite, e queria realmente tentar entender o que era, essa relação e onde Lombardi começou e onde a liderança da equipe terminou.
O que eu descobri, antes de tudo, foi Willie Davis, este perfil incomum de capitães perfeitamente, mas também conversando com ele, entendi que Vince Lombardi era um treinador estranhamente talentoso e um motivador de homens, e isso era algo que realmente ajuda. Enquanto eu olhava para todos os outros times, percebi algo que eu acho importante, não apenas no esporte, mas em todas as organizações, que é a relação entre o líder interno da equipe, o capitão e o treinador, então se você Estou falando sobre o gerente do meio e seu melhor subordinado, esse relacionamento é crucial, porque o que encontrei foi que todos os grandes times, mesmo os grandes treinadores como Lombardi, Alex Ferguson e Bill Belichick, conseguiram seus melhores resultados em parceria com um capitão que tinha exatamente essas qualidades.
O que eu percebi foi que é essa parceria realmente importante, e o treinador deve poder escolher alguém como um capitão de quem eles confiam e com quem eles podem ter um relacionamento não hierárquico, mas uma verdadeira parceria onde eles trocam idéias. Todos esses excelentes companheiros de capitão-treinador, Gregg Popovich e Tim Duncan, Bill Belichick e Tom Brady, têm relações muito controversas, onde eles realmente entram nas ervas daninhas sobre como fazer as coisas, mas no final, o capitão, como esse meio gerente, tem essa autonomia e a independência para fazer ajustes e para ver o que os jogadores podem fazer e a situação em que estão e ver o que o treinador quer e tentar encontrar uma fusão que funcione no momento.
Essa é a fórmula que realmente funciona. Eu acho que a mensagem para os treinadores é, a decisão mais importante que você faz, realmente, e muitas vezes ignoramos isso, é quem é o meu líder, quem é o meu líder da equipe, quem é meu representante no campo e posso realmente ter uma parceria e um trabalho relacionamento com essa pessoa, tenho a confiança para dar-lhes a autonomia de que precisam para fazer ajustes e alterar o plano de jogo, posso sentar e assistir enquanto eles fazem algo que eu poderia, eu quero que eles façam? Essa parece ser a chave em todos esses casos.
Peter: É interessante. Em uma equipe de esportes, você não precisa necessariamente de buy-in de gerenciamento geral para quem é essa pessoa e como alavancá-los. Em uma organização, você provavelmente faz, o que significa que há alguma complexidade para isso em uma organização onde o treinador ou mesmo alguém que está um pouco fora da organização, talvez o CEO jogue bem esse treinador, mas se houver alguém fora da organização que o apoie, É identificar essa pessoa, e depois obter alguma autonomia e liberdade para que essa pessoa faça o que precisam fazer. Mesmo se você estiver em um empurrão e puxar um tipo de conflito em torno do que deve ser feito ou como deve ser feito, essa pessoa precisa ter alguma liberdade para tomar ações e se conectar com outras pessoas no tempo.
Sam: certo. Não, está exatamente certo. O que penso é importante lembrar é que essa autonomia não é … Quando você está em uma curva de crescimento ascendente, há tantas empresas agora que falam sobre hierarquias planas e eliminando a gestão intermediária, tentando ter uma comunicação mais direta entre a top management e os funcionários da estrela. Isso é muito bom, penso eu, quando você está em uma trajetória de crescimento ascendente, mas o que eu encontrei é que são esses gerentes do meio, são essas pessoas com essa lealdade institucional que se preocupam mais com os objetivos da organização, não com os seus próprios avanço. Quando você atinge momentos difíceis, quando as coisas ficam difíceis e você precisa de alguém para intensificar e segurar a instituição ou manter a equipe em conjunto, é quando essas pessoas são realmente importantes, e é quando eles usam esses traços que eu esboço no livro para segurar a equipe em conjunto.
De muitas maneiras, essa liderança é quase invisível. Você não vê isso quando as coisas estão indo bem. É quando as coisas começam a cair mal que você começa a realmente precisar disso. Eu acho que essa decisão, esse tipo de pessoa, se você tiver alguém nesse papel, você vai ver os benefícios, porque você não vai apenas enfrentar momentos difíceis, mas também vai criar um ambiente no qual os funcionários da superstar e as pessoas que estão no topo de seu jogo sentem-se confortáveis de serem estrelas, e não sentem o peso da liderança ou as pressões da liderança ou têm que lidar com a gestão. Há um buffer que a pessoa fornece, e é um papel absolutamente crucial. Eu acho que precisamos começar a procurar pessoas que tenham essas qualidades porque elas não são óbvias. Não são fáceis de detectar.
Peter: estamos conversando com Sam Walker. Ele é o vice-editor do Wall Street Journal para Enterprise. Ele escreveu The Captain Class: A força oculta que cria as maiores equipes do mundo, e estamos falando agora sobre como encontrar essas pessoas. O que você acabou de dizer é realmente importante selecioná-los e encontrá-los, e eles não são óbvios. Eles não são o jogador-estrela.
Você lista sete qualidades principais. Ajude-nos a descobrir pessoas que estão em equipes que são treinadores ou gerentes gerais porque é um pouco fungível quando você está olhando para organizações ou empresas. Quais são as qualidades principais, se você pudesse passar por elas brevemente, dessa classe de capitão?
Sam: A primeira coisa que você tem que saber é que eles não são óbvios. Eles não se destacam em uma entrevista de emprego. Estas não são qualidades que você pode ver sobre alguém. Não se trata de talento. Não se trata de carisma. Não se trata das coisas óbvias. Você realmente tem que olhar muito mais profundamente, e o que você tem que ver é como essa pessoa lida com outras pessoas e como elas operam dentro de um contexto de equipe.
As qualidades são estas. Antes de tudo, é implacável. Essas pessoas, esses capitães,
Peter: Deixe-me interrompê-lo por um segundo, porque você disse algo realmente interessante que quero destacar, o que você está dizendo é, você não pode, ou seria muito difícil contratar a classe de capitão, mas o objetivo é contratar pessoas realmente ótimas e depois ver quem está lá e como elas operam dentro da organização e encontrar a classe de capitão entre a coorte de funcionários atuais e membros da equipe. É uma observação realmente interessante.
Sam: Sim, não, o que encontrei com este livro é que há gente como essa estava escondida. Quero dizer, eles já estão no nosso meio. Há muito mais do que percebemos. Nós não estamos apenas olhando o que é certo.
Um dos companheiros de Tim Duncan, Tim Duncan é uma das pessoas que eu perfilo no livro, disse-lhe uma vez algo fascinante, ele disse: "Se você entrou no ambiente da equipe, e você não sabia quem era o capitão, você nunca suspeitava que ele era o líder da equipe por causa da maneira como ele se comportou. Não havia nada de líder – sobre a forma como ele se comportou no sentido tradicional ", mas isso é interessante, mas se você observar a maneira como Tim Duncan atua dentro da equipe, é muito diferente. Há uma implacável lá. Quero dizer, ele nunca parou. Ele joga duro, não importa o quê, vença ou perca, não importa a pontuação. Isso é realmente importante para encontrar esse tipo de ética de trabalho.
A outra coisa é a maneira como eles se comunicam é vital. Os grandes líderes não dão discursos. Esses capitães nunca deram discursos. Não houve discursos no vestiário. O que eles fizeram era circular de forma democrática, e eles conversariam com todos de forma individual e muito intensa com contato visual e gestos e de uma maneira muito intensa. Eles fariam isso de forma democrática. Eles iriam ouvir tanto quanto eles falavam, então eles estavam confortáveis se aproximando de todos, e assim se comunicaram no momento sobre os problemas em questão, então, se você pode ver suas pessoas trabalhando juntas … Não é a voz mais alta da sala, é não a pessoa que dá o tom que esperamos. É a pessoa que está se movendo e certificando-se de que estão lidando com problemas dos indivíduos no momento. Isso é muito importante.
Além disso, descida. Você deve ser capaz de aceitar que, esses líderes, esses grandes líderes, eles são incrivelmente princípios, e se algo acontecer que eles pensem que está trabalhando contra os objetivos da equipe, eles vão contar sobre isso e eles ' vai criar problemas para você como o gerente às vezes. Eles não vão se sentar e tentar implementar tudo o que você diz de forma automática. Isso é outra coisa.
Uma outra qualidade que eu vou deslizar lá, há alguns outros, mas é controle emocional. Há uma maturidade emocional que vem com isso e uma inteligência emocional, mas é realmente o controle. É a capacidade de deixar de lado os problemas pessoais que você está tendo, seja qual for o seu estresse e as tensões de sua vida pessoal e seja capaz de colocá-los de lado para o bem dos objetivos da equipe.
Essas pessoas em esportes fizeram coisas incríveis. Eles jogaram bem sob incríveis tipos de dor e pressão pessoal. À medida que outras pessoas percebem isso, é contagioso, esse trabalho árduo, esse controle emocional, deixando de lado tudo para os objetivos da equipe, é contagioso e todos se alimentam, e isso torna o grupo inteiro melhor.
Novamente, difícil de ver, mas há perguntas que eu acho que você pode pedir em uma configuração de entrevista onde você pode obter algumas dessas coisas.
Peter: Talvez também quando você faz uma entrevista de evento comportamental onde você está perguntando às pessoas sobre situações passadas, você pode procurar se eles demonstram essas coisas em uma situação passada, e isso pode dar-lhe uma sensação.
Uma das características que você não mencionou que eu estava particularmente interessado é essa jogada agressiva para testar os limites das regras, e eu acho que é muito verdade, e estou curioso sobre como isso se desempenha organizacionalmente quando você viu Muitas pessoas em serviços financeiros vão para a prisão por testar agressivamente os limites das regras. Tenho curiosidade de como você vê isso testar os limites das regras, mas também o que é a dinâmica.
Sam: Isso é desconcertante para mim, porque quando eu olhei para esses capitães, achei essa incidência onde eles fizeram coisas realmente feias ou muito além da definição de desportivismo de qualquer pessoa. Eu não consegui descobrir porque há tantos atletas que realmente têm problemas de agressão, não apenas qualquer competição, mas fora da competição, mas, conforme observei de perto, percebi que há diferença real e encontrei muita psicologia comportamental que explica isso, O que é isso quando você está falando sobre esportes, você está falando sobre as regras do esporte. As regras do esporte são diferentes das regras da sociedade educada. Quero dizer, você pode perfurar alguém no rosto em um jogo de hóquei e a três metros de distância no carrinho, você entraria na prisão por fazer isso. É um ambiente diferente.
O que eu percebi que esses capitães entenderam isso, e eles entenderam que, dentro das regras do esporte, eles tinham que fazer o que eles podiam, eles pensavam que poderiam afastar para ganhar, e, muitas vezes, eles iriam empurrar as regras ou dobrá-las mesmo e quebrá-los, e às vezes explodir em seus rostos.
Normalmente, eles escaparam com isso, porém o que eu percebi foi que a diferença com esses grandes líderes era que, quando o jogo terminou e a luz desligada, eles eram chatos. Quero dizer, eles nunca sofreram problemas no campo. Não eram pessoas agressivas. Eles não pensaram em agressão como alguma habilidade para se aplicar a tudo. Eles fechariam. Eles eram internos, introvertidos. Eles foram para casa. Eles consideravam sua privacidade. Eles nunca fizeram nada. Eles estavam muito quieta.
A idéia é que há um quadro de jogo, e no negócio, eu acho que é o campo de negócios. Alguns grandes líderes, Steve Jobs, eram conhecidos por empurrar as pessoas até o ponto de lágrimas dentro, mas fora, ele não era assim. Ele não era um valentão. Ele não estava tendo problemas fora ou aplicando isso em sua vida pessoal, então eu acho que você tem que entender que você precisa trabalhar no contexto das regras em que você está.
Eu não defendo o desportivismo ruim, não defendo a trapaça nos negócios, mas acho que você tem que entender que se alguém fizer isso e empurrar as coisas para o máximo absoluto, você deve pensar sobre o motivo deles e lá é um bom motivo para isso. Você não apenas qualifica-os para a liderança, porque você acha que eles não têm a maquiagem ética. Pense sobre por que eles estão fazendo isso e, então, o que eles são como longe do escritório e se isso é algo parte de sua personalidade ou se é parte desse grande desejo fazer o que puder para ajudar o time a vencer.
Peter: Sim, se eles não são éticos ou são jogadores difíceis.
Sam: certo. Exatamente. Por tudo o que sei, jogar cotovelos é importante às vezes. Você tem que fazer isso, certo?
Peter: eu jogo basquete de fim de semana, e só recentemente porque não joguei muito, quando alguém estava me dizendo: "Você tem que fazer falta mais." Eu disse: "O que você quer dizer? O objetivo era não ser ruim. Se você come, isso é ruim. Você é castigado por confusão. Você pode ser jogado fora do … "e eles são como," Não, não é assim que funciona. A única maneira de fechar esse cara é o sujar, e está tudo bem. Nós aceitamos isso. "
É muito difícil para mim envolver minha cabeça, mas isso é algo do que você está descrevendo, que é uma falta é parte das regras, e é parte dessa estratégia para a forma como você joga o jogo e, assim, empurra os limites dessas regras, há custos e você faz essa equação de, o benefício vale o custo? Vale a pena sujar essa pessoa para desligá-la.
Sam: Isso mesmo. Didier Deschamps, o grande capitão francês, o outro capitão do time de futebol francês francês, os chamou de faltas inteligentes e pensei que era a melhor maneira de colocá-lo. É como se ele soubesse quando ele estava muito longe, os árbitros sabem fugir dele, e ele sabia que quando ele não estava, e às vezes ele disse: "Eu sujaria para que não tivéssemos pior conseqüências". Definitivamente uma maneira de fazê-lo, e acho que acabamos de qualificar as pessoas, porque pensamos que elas não estão no controle, mas é uma coisa tática, é outra ferramenta que você pode usar como líder.
Peter: O que você está dizendo é, se você pode ver que eles não agem dessa maneira quando eles deixam o campo, então ele está incrivelmente no controle. Isso demonstra uma tremenda quantidade do que você está chamando de controle emocional da nuvem de ferro porque eles não são bêbados desleixados batendo pessoas em bares. Eles estão sendo muito pensativos e estratégicos e intencionais sobre o quão difícil eles estão jogando no campo.
Sam: certo, não, é uma ferramenta, e isso é realmente importante para ver, eu acho.
Peter: Você pode desenvolver essas qualidades? Quero dizer, eles são inatos? Você pode treiná-los? Você pode ensinar as pessoas a fazer jogadas agressivas que limitam as regras ou testar os limites das regras ou a obstinação de que você fala ou o controle emocional? Você acha que isso é algo que você só precisa encontrar as pessoas que são ótimas, ou é algo que você poderia, se você viu pessoas em todas as suas pesquisas desenvolverem esse tipo de qualidades?
Sam: pode absolutamente ser desenvolvido. Quero dizer, o que pensei que era interessante, havia um estudo feito no exército israelense, que eu usei bastante. Sua teoria da liderança, com base no estudo de soldados, é que há muitas pessoas que têm potencial para serem líderes, muitas mais do que pensamos, mas se você tiver o potencial, você também precisa da motivação, e nem todos os que O potencial tem a motivação para liderar, mas há desenvolvimento, e essa é a maior parte.
A coisa sobre esses traços, como eu disse, não era talento, não era carisma, não havia habilidade dada por Deus aqui. Eu acho que esses capitães, quando você lê sobre eles, quero dizer, não somos todos feitos do mesmo material, mas no final, todos esses sete traços são todos comportamentos. É o comportamento. São as escolhas que fazemos dia a dia, enquanto lidamos com uma equipe, e qualquer pessoa pode modificar seu comportamento. Qualquer um pode entender os princípios da construção de equipes e melhorar.
Podemos desenvolver, você deve desenvolver essas pessoas. Eles não nasceram. Eu acho que você identificou as pessoas com as características certas e, em seguida, encontrar maneiras de desenvolvê-las para os líderes que eventualmente serão porque, uma vez que você tem um líder como este, você cria uma cultura em torno de sua equipe que outros podem emular, e você começa para começar, ela começa a se alimentar, e você começa a ter essa cultura, essa química onde tudo, a prioridade de todos está na direção certa, e todos percebem o comportamento tóxico quando vêem isso. Essa é a chave. Sim, identifique-se e depois desenvolva-se.
Peter: Sam, como é, e esta é uma pergunta final, tenho curiosidade de como essa pesquisa e este livro e todo o seu processo de aprendizado de 11 anos impactaram sua liderança. Você é um líder no piso da redação. Como isso, se isso aconteceu, mudou a maneira como você aparece?
Sam: Massivamente. Quero dizer, eu percebo quando você começa a ver essas qualidades, você faz uma auto-avaliação, e eu realmente estava fazendo isso no Twitter com algumas pessoas que estavam enviando suas próprias avaliações. Eu sei quais são meus pontos fracos. Não sei sobre o controle emocional. Às vezes é difícil para mim, mas não, ele realmente informou, e eu percebi algumas das pequenas coisas, é realmente nas decisões diárias que você faz.
Não está dizendo aquilo que você quer dizer ou enrolando suas mangas e mergulhar em um problema difícil ao lado de todos e não jogar favoritos, não deixando seus sentimentos pessoais se envolverem e o tipo de conflito que você cria dentro de sua equipe é tarefa -orientado. Trata-se de tornar a equipe melhor, e é sobre os objetivos. Nunca é pessoal. Muitas dessas coisas, eu tenho sido capaz de usar.
É realmente incrível o impacto que tem. Quero dizer, apenas desde que comecei a escrever o livro e tentando moderar meu comportamento, eu definitivamente vi que há um espírito de corpo estranho que as pessoas se sentem confortáveis não só falando livremente sobre problemas e soluções, mas também pessoas que são realmente talentosas sentem isso libertação para fazer o que são e não precisa se preocupar com a forma como a equipe está em conformidade e com a forma como o time está sendo afetado por isso, e isso também foi muito útil. É realmente útil quando você tem pessoas talentosas ao seu redor que são mais talentosos do que você. Isso os ajuda a atingir o melhor deles, por isso tem sido um grande impacto.
Peter: O convidado que temos conosco hoje é Sam Walker. Seu livro é The Captain Class: A Força Oculta que cria as maiores equipes do mundo.
Sam, tem sido uma conversa fascinante em termos de pensar realmente para mim, minha própria liderança na minha própria organização e como eu apareço desta maneira particular e também para encontrar as pessoas. Eu tenho alguém que eu conheço especificamente quem eu acho que aparece desta forma incrivelmente. Foi divertido ler o livro. Foi divertido olhar a pesquisa. Foi muito divertido falar com você. Muito obrigado por estar no Bregman Leadership Podcast.
Sam: Obrigado, Peter. É um verdadeiro prazer. Eu agradeço.
Peter: Espero que tenha gostado deste episódio do Bregman Leadership Podcast. Se o fizesse, isso realmente nos ajudaria se você se inscrever no iTunes e deixar uma revisão. Um problema comum que vejo nas empresas é muito ocupado, muito trabalho árduo que não consegue mover a organização como um todo para a frente. Esse é o problema que resolvemos com nosso Big Arrow Process. Para obter mais informações sobre isso ou para acessar todos os meus artigos, vídeos e podcasts, visite peterbregman.com. Obrigado, Clare Marshall, por ter produzido esse episódio e obrigado por ouvir.
