Como entender as tensões concorrentes no gerenciamento de pessoas

Quando duas ideias concorrentes são verdadeiras

Fonte: Pixabay / Geralt

No ensino e na escrita, uso um número razoável de continuums para nos ajudar a afastar as armadilhas do pensamento binário. Nossa linguagem tende a estar em construções concorrentes que podem obscurecer visões mais sutis da realidade, como natureza ou criação, mentalidade fixa ou de crescimento, inteligente ou não inteligente, etc. * Às vezes, essas categorias binárias representam adequadamente a realidade quando há mudanças discretas, mas mais frequentemente do que não, eles nos levam a extremos insustentáveis, abertos a tantos contraexemplos, que podemos ser levados para frente e para trás antes de admitirmos que ambos são parcialmente verdadeiros (por exemplo, é natureza e criação).

Enquanto as continuums são úteis, e elas nos ajudam a ver como podemos nos mover para frente e para trás ao longo de algum binário dado o contexto, existe outra maneira de abordar diretamente os limites de nossa linguagem – entendendo o paradoxo.

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Se você é como eu, no entanto, quando alguém começa a falar sobre paradoxos, parece uma tentativa excessiva de ser profundo. Tentarei evitar essa armadilha ao descrever o que acho ser um estudo de pesquisa convincente sobre comportamentos de líder paradoxal (PLBs) que foi publicado recentemente na Academy of Management Journal .

No artigo de Yan Zhang e colegas, os pesquisadores descrevem cinco dimensões de comportamentos de líderes paradoxais (incluí um item de medição de amostra entre aspas):

1. Trata os subordinados de maneira uniforme, permitindo a individualização: “Atribui cargas de trabalho iguais, mas considera as forças e capacidades individuais para lidar com tarefas diferentes” (p. 548).
2. Combina o egocentrismo com o centramento no outro: “Está confiante em relação às idéias e crenças pessoais, mas reconhece que pode aprender com os outros” (p. 548).
3. Mantém o controle de decisões enquanto permite a autonomia: “Toma decisões sobre grandes problemas, mas delega menos problemas aos subordinados” (p. 548).
4. Reforça os requisitos de trabalho, permitindo flexibilidade: “É altamente exigente em termos de desempenho no trabalho, mas não é hipercrítico” (p. 548).
5. Mantém distâncias e proximidade: “Mantém distância dos subordinados no trabalho, mas também é amável com eles” (p. 548).

Esses comportamentos nos ajudam a ver as contínuas tensões que ocorrem no gerenciamento. Você quer altos padrões, mas não ao extremo de ser hipercrítico; Você também quer relacionamentos íntimos, mas você não é o melhor amigo; E você quer dar autonomia aos funcionários, mas precisa ser equilibrado com controle. Zhang et al. (2015) os descrevem como paradoxos porque “em vez de ser ‘ou – ou’, todas as coisas, incluindo problemas e desafios, estão inter-relacionadas como ‘ambos – e’” (p. 539).

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Você pode argumentar, no entanto, que uma pessoa em um papel de liderança deve flexivelmente mudar sua abordagem em qualquer direção, dado o contexto, tornando isso apenas um re-empacotamento da liderança situacional e da teoria da contingência. Em resposta, os autores argumentam que a escolha entre essas tensões não deve ser percebida como um “mal necessário”, como os teóricos da situação poderiam, mas “para sustentar a eficácia a longo prazo, os líderes devem aceitar e harmonizar paradoxos simultaneamente” (p. 539) . Não estou certo de que os teóricos da contingência vejam a escolha como um “mal necessário”, mas os autores fazem questão de justificar a necessidade de harmonizar e ver as tensões como ocorrendo simultaneamente, em vez de mudar comportamentos discretamente em momentos diferentes. Embora, talvez seja ambos. Em algumas condições, você está equilibrando essas tensões conflitantes e, em outras, está mudando discretamente.

No entanto, a pesquisa traz clareza ao que podem ser tensões ocultas, e a abordagem equilibrada dos autores ajuda a superar as polêmicas sobre a gestão derivadas de uma leitura seletiva da pesquisa (por exemplo, “Dar a todos autonomia”).

Embora esses comportamentos de líderes paradoxais sejam descritivamente úteis, Zhang et al. (2015) também descobriram que os supervisores que pontuaram mais alto em uma medida combinada de comportamentos de líderes paradoxais tiveram efeitos positivos sobre os subordinados. Especificamente, em uma amostra de 76 supervisores e 588 subordinados em seis empresas na China, os subordinados tiveram um desempenho mais elevado no desempenho do trabalho, medido por escalas de comportamento proficiente, adaptativo e proativo. Mas por que isso seria o caso?

Os autores argumentam que um líder serve como um modelo para “mostrar aos funcionários como aceitar e abraçar contradições em ambientes complexos” (p. 545), o que leva a uma ação mais efetiva. Em segundo lugar, os autores argumentam que comportamentos de líderes paradoxais criam, de forma mais eficaz, ambientes de trabalho limitados e discricionários. Como afirmam, “os ambientes limitados enfatizam as normas e padrões pelos quais os seguidores entendem seus papéis e responsabilidades no trabalho. Ao mesmo tempo, o PLB dá aos seguidores discrição e individualidade dentro da estrutura, permitindo que eles sejam o foco de influência para manter sua dignidade e confiança ”(p. 545).

Tudo isso parece intuitivamente plausível e traz uma perspectiva oriental para harmonizar as tensões concorrentes. Ele também ajuda a criar nuances adicionais em nosso pensamento (veja um post anterior sobre complexidade mental).

Como você pensa sobre os cinco comportamentos de líderes paradoxais listados acima, qual deles ressoa mais com você? Existem outros paradoxos relacionados ao gerenciamento que você incluiria? Quando uma perspectiva “ou / ou” parece obscurecer o fenômeno, e “ambos / e” são necessários?

* Isso é muitas vezes referido como nossas “construções pessoais” derivadas de George Kelly (1955), The Psychology of Personal Constructs . Para uma visão geral atualizada da psicologia do construto pessoal, ver Walker & Winter (2007).

Referências

Walker, BM & Winter, DA (2007). A elaboração da psicologia do construto pessoal. Annual Review of Psychology, 58, 453-477.

Zhang, Y., Waldman, DA, Han, YL., & Li, XB. (2015). Comportamentos do líder paradoxal na gestão de pessoas: Antecedentes e consequências. Academy of Management Journal , 58 (2), 538-566.