"Por quê?", O CEO do hedge fund gritou em um de seus gerentes de portfólio. "Por que você aumentaria esse investimento? O que você estava pensando? "
O gerente de carteira murmurou uma defesa fraca que o CEO prontamente e facilmente rasgou em pedaços.
Quando o gerente saiu de seu escritório, o CEO se virou para mim, exasperado. "Como você reverte uma série de derrotas?", Perguntou.
"Não é assim", eu disse.
Líderes de alto desempenho esperam muitos deles e as pessoas ao seu redor, como deveriam.
Mas quando as pessoas ficam aquém dessas expectativas, a forma como os líderes lidam com a decepção pode significar a diferença entre um retorno ao alto desempenho e uma espiral descendente de falha.
Este é um grave déficit que vi em muitos líderes, de outra forma fortes. Eles são inspiradores quando as coisas estão indo bem, mas quando os números escorregam, eles não podem deixar de perder seu temperamento ou se retirarem.
"Preciso responsabilizar as pessoas", muitas vezes ouço falar de líderes que se esforçam muito para as pessoas quando mostram resultados decepcionantes. "Talvez eu grite um pouco, mas eles são altos o suficiente para aceitar".
Claro, talvez. Mas o que é mais importante – responsabilizar as pessoas ou melhorar seu desempenho? Há uma grande diferença.
Sim, é importante que as pessoas sejam responsáveis por seus resultados e, se não atendem às expectativas, precisam saber disso. Mas, na realidade, se eles são geralmente de alto desempenho, eles já sabem que estão ficando fracos. E, quase sempre, eles levam a sério.
Em outras palavras, a conscientização e a responsabilização não são seus problemas. O que é? Recuperando confiança suficiente para assumir os riscos necessários para ter sucesso após uma falha.
Se você é um líder de alto desempenho e impaciente, apoiar outros durante tempos difíceis pode ser particularmente difícil para você fazer.
É difícil porque a sua resposta natural, no joelho, ao baixo desempenho é a raiva, dirigida a si mesmo e aos outros. Mas nossas respostas naturais, de joelhos, são frequentemente contraproducentes. (É algo que eu falo muito no meu novo livro, Four Seconds.) A raiva geralmente se sente bem naquele momento, mas quase sempre piora as coisas.
Então, como você deve responder?
1. Respire (essa é a parte de quatro segundos). Desligue-se para a brevidade de pausas – apenas tempo suficiente para subverter sua reação padrão. Nesse momento, observe sua reação intestinal. Como você costuma lidar com um desempenho fraco? Você se irrita? Estressado? Carente? Distante? Seu papel é dar às pessoas o que precisam para executar, e não o que você precisa para liberar.
2. Decida o resultado desejado. Neste caso, é bastante direto: desempenho aprimorado. Ainda assim, seja específico. O que essa pessoa em particular precisa para evitar esse desempenho ou falha em particular? Talvez seja uma ajuda para definir uma estratégia mais forte, ou brainstorming diferentes táticas, ou identificar o que correu corretamente. Talvez eles precisem saber que você confia neles e você está do seu lado.
3. Mas aqui é o que as pessoas quase nunca precisam: sentir-se assustado ou punido. E mais frequentemente do que não, é assim que os fazemos sentir quando "os responsabilizamos" com raiva.
4. Escolha uma resposta que atinja o resultado desejado, em vez de simplesmente tornar o seu já óbvio desagrado mais óbvio.
Nos tempos difíceis, as pessoas querem se sentir mais conectadas aos seus líderes. Eles precisam ter razões para confiar em você. Eles precisam se sentir confiantes por você.
Mas nossa resposta instintiva é ser menos visível e se comunicar menos positivamente. Nós temos que contrariar esse instinto e nos conectar mais. Isso significa mais offsites e mais conversas entre executivos seniores, bem como entre executivos seniores e o resto da organização.
Um CEO, eu sei, resistiu ao seu desejo de reduzir as pessoas depois de um ano difícil quando a empresa não alcançou seus objetivos. Ele tinha feito isso no passado com resultados ruins. Nós conversamos sobre como os funcionários já estavam se sentindo abatidos, agravados pelo fato de que nenhum deles fez o limite de bônus. Ele queria revigorá-los, então ele fez uma coisa contra-intuitiva: ele os recompensou.
Ele disse que, enquanto eles não ganhavam seus bônus por causa dos resultados, ele e os outros executivos seniores sabiam o quão duro todos trabalhavam. Em seguida, ele anunciou que a equipe executiva sênior ia dar uma parte de sua compensação ao resto da empresa. A nova energia e lealdade que isso criou levou a volta da empresa.
Outro CEO que conheço teve uma reunião agendada com uma equipe de projeto responsável por um projeto piloto de alto perfil que teve a possibilidade de um grande trabalho de cliente. Mas o time estava lutando e o piloto enfrentou muitos desafios, alguns deles culpa do time. Ele havia preparado um breve discurso para dizer-lhes o quão crítico este projeto era, como a empresa estava montando sobre ele e como eles melhoraram corrigir os problemas e fazê-lo funcionar.
Mas quando ele entrou na reunião e olhou para os rostos dos engenheiros, muitos dos quais nem sequer observaram seu olhar, respirou fundo e mudou sua tática no local. Ele sabia que ele precisava de sua energia positiva agora mais do que nunca. E ele confiou neles. Ele começou o caminho que ele pretendia: "Este projeto é extremamente importante para o nosso sucesso", e então mudou sua abordagem: "Eu sei que você está fazendo tudo o que você pode para fazer isso com sucesso. Quero que este piloto tenha sucesso. Mas se não conseguirmos isso, está tudo bem. Nós obteremos os outros. Eu acredito em você e eu confio que você está fazendo o possível. Obrigado."
Eles duplicaram seus esforços e viraram o piloto, eventualmente ganhando o projeto maior.
Então, de volta ao fundo de hedge pergunta do CEO: como você inverte uma série de perda? Respire. Em seguida, ofereça o suporte necessário para melhor desempenho na próxima vez.
Esta publicação foi publicada originalmente na Harvard Business Review.
