Um dia, vários anos atrás, recebi uma ligação de um empresário que procurava contratar um editor de vídeo. Ele me contou o editor, vamos chamá-lo de Arnie, me colocou como referência.
Até hoje, não tenho idéia terrena porque Arnie me escolheu. Eu tive uma experiência terrível com ele: o trabalho de Arnie era de má qualidade, sua comunicação inexistente, e ele acabou cobrando muito mais do que nosso orçamento acordado. Então, embora eu não tirei satisfação nisso, eu disse ao proprietário do negócio a verdade sobre minha experiência negativa. O dono ouviu educadamente, me agradeceu pelo meu tempo e desligueu o telefone.
No dia seguinte, recebi um e-mail de Arnie. Para meu choque, ele não estava com raiva. Ele estava júbilo. A primeira linha dizia: "Obrigado!"
Acontece que o empresário contratou Arnie apenas algumas horas depois da nossa ligação.
As referências devem levar a melhores decisões de contratação. Pensa, qual a melhor maneira de obter informações sobre a eficácia de um candidato do que falar com pessoas com as quais eles interagiram no passado?
O problema com esta estratégia é o que é conhecido como viés de amostragem. A realidade é que somos obrigados a confiar no candidato para fornecer suas referências. Então, mesmo que 98% das pessoas tenham coisas terríveis a dizer sobre elas, eles certamente passarão os 2% que louvam. Mesmo o Unabomber poderia encontrar algumas pessoas para atestar seu personagem. Devido a essa amostra não representativa, as referências raramente levam a melhores decisões de contratação. De fato, uma meta-análise de 2005 realizada por Aamodt e Williams mostrou que a prática não teve êxito em prever o sucesso futuro dos funcionários.
Então, por que nós os pedimos? Para a maioria das pessoas que procuram referências, tomar uma decisão melhor não é o principal objetivo. A validação é.
Olhando para trás, é fácil ver que o empresário acima mencionado não estava interessado em minha ajuda em tomar sua decisão. Quando ele ignorou minhas advertências, ele revelou sua verdadeira motivação: ele estava tentando se sentir melhor sobre a decisão que efetivamente já havia feito.
É difícil não simpatizar com ele. Todos experimentamos a ansiedade intolerável de não saber se estamos ou não a tomar a decisão certa. Quando isso acontece, é tentador encontrar maneiras de reduzir essa ansiedade. Basta pensar na última vez que você foi para um amigo ou colega em particular, porque sabia que eles lhe diriam o que queria ouvir. Esta validação fornece o impulso de confiança que você estava procurando.
Embora esse impulso de confiança possa fazer você se sentir melhor, ele vem com um custo. Você acaba distanciando-se da realidade. Afinal, acreditando que você está certo, não faz você certo. E um senso de confiança artificialmente inflado pode tornar mais difícil perceber quando você se dirige para um penhasco.
Neste ponto, você não tem dúvida de pensar: se pedir referências é improdutivo, o que posso fazer em vez disso para garantir que eu tome a decisão correta?
Isso, meu amigo, é a pergunta errada.
Nunca podemos garantir que tomemos a decisão certa, já que a maioria das decisões é inerentemente incerta. Ao invés de tentar eliminar esse fato, pedindo referências ou buscando conselhos tendenciosos, é melhor abraçá-lo. É disso que se trata de uma liderança eficaz.
Al Pittampalli é o autor mais vendido de Persuadable: como os grandes líderes mudam suas mentes para mudar o mundo.
