Facilitar a comunicação da equipe e a resolução de problemas é um desafio, mas é extremamente importante e incrivelmente gratificante. As equipes bem sucedidas não só produzem resultados de alta qualidade, os processos sociais que as equipes usam para realizar seu trabalho podem aumentar a capacidade dos membros de trabalhar juntos interdependentemente no futuro, e a experiência da equipe também pode contribuir positivamente para o aprendizado e o bem-estar pessoal do indivíduo membros da equipe (Hackman & Woolley, 2008). No entanto, como observado por Hackman & Woolley (2008), o sucesso da equipe depende da nossa capacidade de criar equipes reais que tenham uma direção ou propósito claros e convincentes – equipes que são compostas pelo número certo e mix de membros, de modo que possam abordar o principal desafio ou problema que é fundamental para a sua finalidade. As equipes também precisam de um contexto organizacional de apoio, uma tarefa de equipe bem projetada e algum treinamento ou facilitação de qualidade, com foco na equipe. O sucesso da equipe também é habilitado por normas de equipe apropriadas para tarefas e, embora tenha destacado a norma de liberdade como não dominação em postagens de blog anteriores, deve-se notar que este princípio de liberdade de ordem superior como não-dominação permite um design flexível de normas comportamentais específicas de tarefas que suportam diferentes processos de trabalho. Em outras palavras, a equipe precisa ser livre para criar criativamente as regras ou normas que moldam seu trabalho. Eles podem fazer isso melhor ao trabalhar em um contexto organizacional de apoio com acesso a treinamento ou facilitação de qualidade em equipe. No entanto, com a liberdade vem a responsabilidade, e nos esforços para maximizar o funcionamento bem sucedido no grupo, as equipes precisam aprender e entender muitas coisas.
Anteriormente, destaquei uma variedade de abordagens para a geração de ideias em um contexto de equipe e alguns fatores que influenciam ganhos e perdas de produtividade. Por exemplo, o número e a diversidade de idéias únicas, claras e de qualidade geradas variam de acordo com o método de geração de ideias que uma equipe usa. Aprender sobre diferentes métodos e normas ou práticas específicas que influenciam o comportamento da equipe é importante. As equipes precisam experimentar diferentes métodos e aplicar de forma criativa (e avaliar o impacto de) normas ou práticas específicas. Por exemplo, o que acontece quando geram ideias sem julgamento, foca inicialmente na exploração e não na tomada de decisões, gera idéias simultaneamente antes de se revezar para listar e esclarecer, alternar entre estratégias de geração de ideias independentes e interdependentes, etc. , além de gerar idéias, há muitas outras tarefas em que as equipes se envolverão. Diferentes fatores psicológicos e sociais irão influenciar o desempenho em diferentes tarefas de diferentes maneiras, e diferentes métodos e normas de comportamento serão necessários para maximizar o funcionamento bem sucedido da equipe , dependendo da tarefa.
Por exemplo, uma equipe em colaboração com um facilitador de equipe pode distinguir entre quatro tipos de tarefas e considerar as implicações para o seu trabalho: (1) Gerar tarefas, (2) Negociar tarefas, (3) Escolher tarefas ou tarefas de tomada de decisão e (4) Execute tarefas (McGrath, 1984, veja Woolley, Aggarwal e Malone, 2015). Conforme mencionado, gerar tarefas envolvem a geração de ideias, relevantes, por exemplo, ao descrever a gama de problemas em uma situação problemática ou ao gerar opções em resposta a problemas. Negociar tarefas envolvem a tomada de perspectiva, resolver conflitos de interesse ou pontos de vista. Quando uma equipe trabalha para resolver problemas sociais, eles podem enfrentar uma variedade de desafios associados com o significado de negociação, esclarecer idéias, resolver conflitos relacionados às atividades da equipe, equilibrar as perspectivas quanto à natureza da evidência relevante para um modelo de sistemas que estão desenvolvendo e assim por diante . Embora a facilitação durante a geração de tarefas requer métodos e práticas destinadas a promover a diversidade de idéias únicas, de qualidade e a comunicação clara de idéias, facilitar tarefas de negociação envolve práticas que promovam a tomada de perspectiva, a resolução de conflitos, o reforço de valores-chave, normas ou regras, reorientação para os objetivos principais do grupo, e assim por diante.
Escolha tarefas ou tarefas de tomada de decisão envolvem membros da equipe selecionando uma variedade de alternativas. Ao selecionar opções em resposta a problemas sociais, isso envolve a tomada de decisão ou seleção de escolha derivada de um julgamento quanto à escolha "melhor", pois muitas vezes não há escolha "correta". A facilitação neste contexto envolve a promoção do pensamento crítico e reflexivo, ponderando evidências disponíveis e extraindo conclusões ou julgamentos que influenciam as escolhas e decisões chave. Escolher tarefas ou tarefas de tomada de decisão geralmente envolvem o estabelecimento de critérios para escolhas ou decisões, por exemplo, escolhendo de uma variedade de alternativas com base em uma estimativa de seu potencial impacto, viabilidade e potencial da equipe para implementar escolhas-chave como ações, recursos e recursos atuais.
Finalmente, executar tarefas envolvem equipes atuando diretamente no mundo de uma forma ou de outra. No nível da equipe, isso requer coordenação de ação e habilidades distribuídas para implementar decisões, opções ou soluções específicas. John Warfield, ao desenvolver sua abordagem à ciência dos sistemas aplicados, descreveu a ciência da ação como um pilar central que se baseia e ajuda a realizar ações coordenadas que emergem como resultados da ciência do design e da complexidade. Compreender a complexidade de problemas sociais e projetar modelos de sistemas que capturam esta complexidade é uma coisa, mas implementar ações coordenadas que ajudem a resolver esses problemas é outra coisa completamente. Na verdade, a inteligência sem ação é inerte e, no contexto da ciência dos sistemas aplicados, a ação sem inteligência está mal informada. De um modo geral, a inteligência coletiva implica a coordenação de ações individuais, e pode-se argumentar que toda forma de inteligência coletiva descrita aqui, para cada "tarefa" coletiva descrita, envolve alguma forma de execução coordenada de ações de tarefa. Certamente, abstraído como um princípio, a coordenação é fundamental para todas as formas de ação inteligente. Empiricamente, estudos de laboratório que procuraram medir a inteligência coletiva "geral" dos grupos (ou seja, extraindo um fator estatístico comum de inteligência geral que mede a capacidade das equipes para resolver uma gama diversificada de problemas), relata que "geral" A inteligência coletiva dos grupos está relacionada à capacidade dos grupos de coordenar sua atividade (Aggarwal, Woolley, Chabris e Malone, 2015). Além disso, no nível de projeto aplicado, nos esforços para resolver problemas societários, quando múltiplas ações coordenadas derivadas do trabalho de inteligência coletiva são convertidas em ações no terreno, a equipe envolvida no trabalho de inteligência coletiva pode ser fundamental na coordenação dos projetos sociais. Vou fornecer alguns exemplos disso em futuras postagens de blog.
Como tal, as equipes têm muito a aprender sobre a coordenação de sua atividade no contexto de diferentes tarefas. A inteligência coletiva requer consciência contextual de muitos fatores que influenciam sua ação coordenada em contexto. Voltando agora ao contexto social, consideremos algumas das dinâmicas em jogo. Conforme observado por Strauss et al (2009), os grupos podem ter uma variedade de preferências ou inclinações sociais que influenciam sua inteligência coletiva. Por exemplo, para o funcionamento "suave" do grupo social, eles podem preferir trabalhar em equipes mais homogêneas que incluam pessoas de mentalidade semelhante, ao contrário de equipes mais heterogêneas, onde há maior diversidade entre os membros; eles podem ter uma inclinação para discutir o conhecimento compartilhado (comum) em oposição ao conhecimento compartilhado e não compartilhado (único) que é distribuído entre os membros da equipe; eles também podem ter uma inclinação para suprimir informações divergentes para evitar "se destacar" como únicas ou diferentes e, em última instância, evitar a exclusão social porque são "diferentes"; eles podem preferir o consenso para dissidência e conflito; e eles podem ficar desconfortáveis lidando com a incerteza quanto à natureza da evidência ou as escolhas entre alternativas. Os esforços para promover essas inclinações ou preferências podem causar problemas que o facilitador da equipe precisa antecipar. Por exemplo, os esforços para aumentar a diversidade cognitiva na equipe podem voltar e podem resultar em coesão reduzida, maior conflito e menor satisfação dos membros da equipe (ver Mannix & Neale, 2005). O facilitador e a equipe precisam antecipar essas questões e estar preparados para trabalhar de forma a maximizar seu sucesso. Existem muitas metáforas que podemos usar para descrever o trabalho do facilitador neste contexto: de certa forma, o facilitador é como um jogador de xadrez, antecipando antecipadamente o impacto de cada movimento de equipe; de outras maneiras, o facilitador é como o condutor de uma orquestra, coordenando as atividades à medida que emergem e mudam ao longo do tempo.
Se o foco da atividade de uma equipe é sobre geração de ideias, negociação ou deliberação antes da escolha, uma questão primordial a considerar em um contexto social é o tipo de informação que as pessoas têm preferência para compartilhar. Um facilitador só pode coordenar o que é compartilhado e, portanto, pode precisar solicitar aos membros da equipe que compartilhem seus conhecimentos únicos. Nos intercâmbios conversacionais dinâmicos, pode ser difícil superar o efeito do conhecimento comum. Especificamente, as equipes freqüentemente se concentrarão em informações ou conhecimentos comumente mantidos entre todos os membros do grupo (ver Strauss et al., 2009). Portanto, informações únicas (e relevantes) detidas por indivíduos nem sempre são compartilhadas com a equipe. Quando é compartilhado, pode ser negligenciado, pois é obscurecido pela informação ou conhecimento de que "todos estão conscientes". Por exemplo, uma equipe que aborda o problema do desemprego e a falta de moradia em sua cidade pode se concentrar e discutir o que todos conhecem sobre o problema do desemprego e da falta de casa, em vez de compartilhar, discutir, agregar e avaliar o conhecimento comum e todo o conhecimento único. Isso é conhecido apenas para membros individuais da equipe, ou um subgrupo menor de especialistas na equipe. Infelizmente, quando apenas o conhecimento comum é compartilhado e discutido, os julgamentos e as decisões da equipe descartam informações potencialmente importantes – informações que resultariam em um julgamento e decisão diferentes e potencialmente melhores se fosse compartilhada. Conforme revisado por Kerr e Tindale (2004), as equipes podem achar difícil superar o efeito do conhecimento comum por uma variedade de razões: como todos na equipe estão conscientes do conhecimento comum, a pesquisa indica que é mais provável que seja discutido, especialmente no início da discussão. Além disso, onde é necessário chegar a um consenso – e muitas vezes há pressão para fazer isso rapidamente – em uma situação em que a maioria dos membros já compartilham a mesma preferência, isso pode levar à redução do intercâmbio de informações e ao início do consenso. A pesquisa também indica que as pessoas preferem apresentar e receber informações compartilhadas entre os membros da equipe e, um tanto surpreendentemente, as pessoas são percebidas como mais experientes, competentes e credíveis quando compartilham informações que outros já conhecem. Compartilhar o conhecimento comum pode ser considerado mais socialmente aceitável do que compartilhar o conhecimento único, uma vez que a norma social pode ser "não se destacar" da multidão. Conforme observado por Kerr e Tindale (2004), os membros da equipe podem entrar em reuniões com preferências apoiadas por conhecimento comum e, mesmo quando compartilhado, informações inconsistentes com essas preferências podem ser descontadas ou mal interpretadas. Como tal, as pessoas podem ser resistentes a mudar seu julgamento inicial, mesmo em uma situação em que novos conhecimentos sejam apresentados sugerindo que seu julgamento inicial é falso.
A facilitação neste contexto pode ser um desafio. Se retornarmos à metáfora da orquestra, no caso extremo, a partilha exclusiva do conhecimento comum reflete um cenário em que todos estão tocando o mesmo instrumento e a mesma seqüência de notas. É improvável que Beethoven ou Mozart estejam jogando. Para as equipes focadas em problemas sociais, é improvável que seja uma compreensão abrangente de um problema social que produzem. O facilitador precisa solicitar uma produção diferente. Em situações em que o conhecimento comum promove atitudes comuns dentro dos membros individuais da equipe, a interação social e a discussão entre os membros da equipe podem favorecer o surgimento de atitudes cada vez mais extremas, como todos parecem concordar um com o outro e isso serve para reforçar e fortalecer seu conhecimento e atitude comuns ( Isenberg, 1986). Esse fenômeno é conhecido como polarização grupal e destaca a tendência de grupos relativamente homogêneos tomar decisões mais extremas depois da discussão do que seria esperado com base em uma média simples de suas visualizações anteriores à discussão. Como tal, um facilitador pode antecipar um cenário potencial que se desenrola – não é incomum em grupos políticos ou em contextos empresariais ou organizacionais – onde os indivíduos estão expostos a informações amplamente comuns e tendenciosas antes de se reunirem para trabalhar para resolver um problema compartilhado e eles conduzem uma sessão de "brainstorming" mal facilitada com um foco predominante em idéias comumente mantidas, emergindo assim com um julgamento mais extremo, tendencioso e errado em relação ao problema e soluções propostas.
Mesmo em situações em que os argumentos compartilhados entre os membros da equipe são profundamente imperfeitos por referência a padrões comuns de pensamento reflexivo, a polarização grupal pode ocorrer em parte porque as pessoas muitas vezes concordam e são persuadidas por outros que compartilham crenças e atitudes comuns. Conforme observado por Strauss et al (2009), este processo de concordância e persuasão pode ser agravado por inclinações comuns para o viés de confirmação, ou seja, a tendência para que indivíduos e grupos busquem e se concentrem em informações ou evidências que apóiem um pré- crença ou hipóteses existentes. Embora Karl Popper tenha proposto que um indicador chave de que uma boa teoria é que está aberto a ser desconfirmado, as pessoas muitas vezes se apegam à sua visão e buscam informações ou evidências que confirmam, em vez de desconcertando sua teoria. O desafio é projetar e facilitar equipes que compartilhem seus conhecimentos únicos, desenvolvam estruturas de conhecimento complexas e cada vez mais válidas (ao contrário de polarizadas e cada vez mais tendenciosas) e tratam suas estruturas de conhecimento como teorias abertas à desconfirmação e revisão.
Certas coisas podem ajudar e podem estar abertas para projetar e avançar o planejamento por parte do facilitador da equipe. Por exemplo, construir equipes que incluem membros com uma maior diversidade de opiniões podem inibir as tendências para o viés de confirmação e pode ser melhor do que solicitar a membros selecionados dentro de equipes mais homogêneas para jogar "advogado do diabo" (Schulz-Hardt, Jochims e Frey, 2002 ). Mas mesmo quando trabalha com uma equipe diversificada, dentro da reunião em si, o facilitador de equipe precisa ajudar o grupo a selecionar métodos apropriados e adotar uma posição reflexiva, promovendo curiosidade, criatividade e pensamento crítico – ajudando assim uma equipe a se deslocar além de estreita, tendenciosa linhas de indagação. Um facilitador de equipe, ao adotar uma posição reflexiva, também ajuda um grupo a refletir honestamente sobre seu estado atual de conhecimento e evitar outra armadilha comum de equipes – excesso de confiança em suas opiniões e julgamentos. Tal como a polarização de grupo e o viés de confirmação, o excesso de confiança pode surgir quando os membros da equipe confirmam repetidamente as opiniões uns dos outros, ou quando comuns, os argumentos de confirmação de hipóteses são compartilhados entre os membros do grupo. Embora os indivíduos possam ter uma tendência a superestimar e superar seus conhecimentos, julgamento e desempenho, este efeito de excesso de confiança pode ser ainda mais forte em equipes, particularmente em situações de incerteza onde não existe uma resposta "certa" ou "errada" (Zarnoth e Sneizek, 1997 Sneizek, 1992).
Notavelmente, para muitos problemas sociais complexos, não há uma resposta simples "correta" ou "errada" no que diz respeito ao "melhor" curso de ação para resolver o problema. De fato, é mais frequente que sejam necessárias múltiplas ações complementares e coordenadas – ações que combinam a complexidade do problema. Infelizmente, os grupos polarizados que compartilham conhecimentos comuns e que buscam apenas evidências de confirmação para apoiar a solução proposta para um problema podem "cavar seus calcanhares" e manter uma posição de confiança em relação à sua representação do problema e solução proposta para o problema. Na verdade, os grupos mais homogêneos que não possuem diversidade de opções e grupos que se demonstram errado em seu julgamento podem apresentar maior confiança do que grupos mais diversos e de maior desempenho – sua confiança irreal pode certamente piorar as tendências de tendência de confirmação e tornar o grupo menos propenso a procurar evidências, informações ou opiniões de outros (Strauss et al., 2009). Além disso, ao aumentar o tamanho do grupo pode melhorar o desempenho em tarefas onde existe uma resposta definitiva correta (por exemplo, tarefas de computação), aumentar o tamanho do grupo tende a aumentar a confiança, mas não a precisão, nas tarefas que requerem reflexão e julgamento (por exemplo, tarefas de previsão; Zarnoth e Sneizek, 1997).
O exercício do julgamento reflexivo é necessário e deve ser estabelecido como uma norma, particularmente se a equipe procura passar do facilitador dirigido para um trabalho liderado por pares. Isso implica que os membros da equipe exercem uma série de disposições de pensamento crítico. Responder cuidadosamente às ideias dos indivíduos céticos, ou aqueles que duvidam do julgamento comum e excessivo da maioria são uma tarefa importante para o facilitador. O facilitador atua como um canal para o julgamento coletivo emergente do grupo e deve modelar e manter uma posição curiosa, reflexiva e neutra no processo. Embora um bom facilitador, muitas vezes, mantenha uma posição humilde ao exercer seu julgamento reflexivo em uma sessão de inteligência coletiva, eles devem, no entanto, entender as principais habilidades e disposições de bons pensadores críticos e ambos exercitam essas habilidades e (suavemente e fortemente) facilitam os membros da equipe para fazer o mesmo. Além do jogo de xadrez e orquestra que conduzem metáforas, podemos adicionar outra metáfora potencialmente útil: como os maestros do Tai Chi podem descrevê-lo, o facilitador é como o aço envolto em algodão. O objetivo é açoir o grupo contra possíveis distúrbios de processo e orientá-los suavemente e fortemente em uma direção que maximize sua inteligência coletiva. Ao facilitar um grupo para abordar um problema societal, o facilitador orienta o processo com uma posição curiosa, reflexiva e neutra, mas não gera conteúdo relevante para o problema – a equipe fornece o conhecimento de conteúdo que alimenta sua representação do problema, suas soluções propostas para o problema e seu plano de ação avançando.
Notavelmente, sem um facilitador presente para manter humildade suficiente e manter uma posição curiosa, reflexiva e neutra em relação ao fluxo de comunicação na sala, protegendo os dissidentes que apresentam evidências críticas, relevantes e válidas que se baseiam em um processo de julgamento, é possível que os membros do grupo possam exercer uma pressão significativa sobre os dissidentes para mudar sua visão. Na verdade, os membros individuais do grupo podem ser rejeitados pelo grupo se eles não mudarem sua visão e essa exclusão ou rejeição social pode causar distúrbios psicológicos significativos. Esse comportamento viola claramente o princípio da liberdade como não-dominação e uma tarefa do facilitador é manter esse princípio em ação. No entanto, a pressão para se conformar e se mover em direção à uniformidade de opinião pode ser intensa em um contexto de desempenho em grupo. Além disso, enquanto a liberdade como não-dominação é um ideal que abraçamos e implica que todos devem ter o mesmo poder e influência no contexto do trabalho em equipe, na realidade, onde existem hierarquias claras de dominância, a pressão para se conformar pode ser intensamente dominante, particularmente para membros do grupo de baixo status. A menos que o facilitador possa cultivar e manter a liberdade como não dominação em contexto, os membros da equipe de status mais baixos, quando comparados com os membros da equipe de status mais elevados, terão tendência a buscar aceitação social, concentrar-se em informações compartilhadas, falar menos e ter menos influência, o que pode resultam em grupos de status misto que compartilham informações menos únicas e chegam a decisões mais pobres do que os grupos de igualdade de status (Strauss et al., 2009).
Quando os membros individuais da equipe procuram aceitação, e quando o grupo promove a conformidade, a uniformidade e um forte sentimento de coesão (ou "nós"), o efeito sobre o julgamento crítico e reflexivo pode ser muito negativo (Janis, 1972, 1982). Em vez de explorar um problema de forma abrangente, cuidadosa e reflexiva, os grupos que promovem a coesão e a uniformidade podem sofrer um fenômeno conhecido como pensamento coletivo. Um forte sentimento de coesão (ou "nós" sentimos) pode alimentar uma tendência entre os indivíduos de concordar uns com os outros ou se envolver em comportamentos de busca de concorrência. Ao analisar uma série de casos reais de tomada de decisão em grupo, Janis (1972, 1982) propôs que o pensamento coletivo possa surgir em situações de estresse grupal alto ou em situações onde há pressão sobre o grupo para chegar rapidamente a uma solução para um problema . Outro catalisador do pensamento coletivo, diz Janis, é a presença de um líder diretivo, que entra na situação de resolução de problemas do grupo com um forte conjunto de preferências e domina os demais membros do grupo em busca de acordo. Além disso, se o grupo estiver isolado de parecer perito externo e não tiver normas ou métodos estabelecidos para pesquisar e avaliar sistematicamente informações e evidências, o membro do grupo pode simplesmente "concordar" com as propostas dos líderes. Notavelmente, embora não haja base para fazê-lo, um líder diretivo pode "inferir" o acordo dos membros da equipe em seu silêncio. Se, diz Janis, os membros do grupo têm pouca confiança de que soluções diferentes da proposta pelo líder são viáveis e, se membros específicos do grupo assumirem o papel de suprimir a dissidência e garantir o acordo, pouca esperança de que o pensamento crítico e reflexivo prevalecerá em o grupo.
Naturalmente, a coesão do grupo pode assumir uma variedade de formas diferentes e a coesão nem sempre é negativa. Por exemplo, um forte senso de coesão pode derivar de um propósito compartilhado e de um compromisso compartilhado para resolver um problema, ou um abraço compartilhado de normas comuns de comportamento (por exemplo, "abraçamos o princípio e a prática da liberdade como não dominação"). Mas isso é muito diferente da coesão que decorre de um forte desejo de simplesmente "se dar bem" ou "como" um ao outro. Também é muito diferente da coesão derivada de um forte desejo antes de se reunir para concordar sobre os fatos de uma situação problemática. Naturalmente, também é muito diferente da coesão derivada do acordo compartilhado quanto às opções que seguiremos "antes de" reunir sistematicamente os fatos e fazer um bom julgamento.
A norma da liberdade como não-dominação, por padrão, liberta os membros da equipe da pressão de conformidade, necessidade de obter aceitação social, pressão para compartilhar conhecimento comum ou pressão para adiar a opção de um líder. A liberdade como não-dominação reforça a liderança coletiva, promove a coesão baseada na liberdade compartilhada e no poder compartilhado, e permite a abertura e o compartilhamento de idéias não comuns ou únicas. A liberdade como não-dominação oferece a todos a oportunidade de oferecer uma visão "dissidente". Mais simplesmente, a liberdade como não-dominação permite que alguém fale a sua mente e exerça o potencial criativo, critico e reflexivo completo em um contexto de resolução de problemas de grupo. A liberdade como não-dominação liberta percepção e pensamento e permite identificar, gerar, compartilhar, integrar e aplicar informações, incluindo informações que podem ter sido anteriormente classificadas como informações dissidentes, e isso melhora o desempenho do grupo. Neste novo contexto, a "dissidência" simplesmente se torna parte do pensamento cotidiano, do inquérito, uma parte normal da inteligência coletiva. Por que deveria ser o contrário?
Como o princípio e a prática da liberdade como não-dominação se tornam mais comuns nos sistemas educacionais, organizacionais e políticos, e a sociedade em geral, os grupos podem planejar e implementar projetos de inteligência coletiva com maior facilidade e previsão. A dinâmica observada historicamente e empiricamente do desempenho da equipe em vários contextos pode entrar em consciência e se tornar parte do contexto que molda o projeto em curso e a facilitação de esforços de equipe coordenada em resposta a problemas societários. Isso implica uma nova forma de consciência consciente, conscientização necessária para a facilitação de equipes. O cientista, o jogador de xadrez, o condutor de orquestra e o praticante de Tai Chi tornam-se um.
Referências
Aggarwal, I., Woolley, AW, Chabris, CF e Malone, TW Diversidade cognitiva, inteligência coletiva e aprendizagem em equipes. Proceedings of Collective Intelligence 2015, Santa Clara, CA, 2 de junho de 2015
Hackman JR, Woolley AW. (2008). Criando e liderando equipes analíticas. Em: Rees RL, Harris JW Um Manual da Psicologia da Análise de Inteligência: O Fator Humano. Burlington, MA: Centra.
Janis, IL (1972). Vítimas do pensamento coletivo. Boston: Houghton Mifflin.
Janis, IL (1982). Discussão coletiva: estudos psicológicos de decisões políticas e fiascoes (2 ed.). Boston: Houghton Mifflin.
Kerr, NL, & Tindale, RS (2004). Execução em grupo e tomada de decisão. Revisão Anual de Psicologia, 55, 623-655.
Mannix, E., & Neale, MA (2005). Quais são as diferenças que diferenciam ?: A promessa e a realidade de equipes diversas nas organizações. Ciência psicológica do interesse público, 6 (2), 31-55.
McGrath, JE (1984). Grupos: Interação e Desempenho. Prentice-Hall.
Schulz-Hardt, S., Jochims, M., & Frey, D. (2002). Conflito produtivo na tomada de decisão grupal: dissidência genuína e artificial como estratégias para contrariar a busca de informação tendenciosa. Comportamento Organizacional e Processos de Decisão Humanos, 88, 563-586.
Sniezek, JA (1992). Grupos sob incerteza: um exame de confiança na tomada de decisão grupal. Comportamento Organizacional e Processos de Decisão Humanos, 52 (1), 124-155.
Straus, SG, Andrew MP, James BB e Jacob WD (2009). O grupo importa: uma revisão dos efeitos da interação grupal em processos e resultados em equipes analíticas. Santa Monica, CA: RAND Corporation.
Woolley, AW, Aggarwal, I., & Malone, TW (2015). Inteligência coletiva em equipes e organizações. Em TW Malone e MS Bernstein (Eds.), O manual de inteligência coletiva. Cambridge, MA: MIT Press
Zarnoth, P, & Sniezek, JA (1997). A influência social da confiança na tomada de decisões em grupo. Journal of Experimental Social Psychology, 33, 345-366.
