Good Boss, Bad Bo ss foi selecionado como um dos melhores livros de negócios do ano em cinco listas das quais eu ouvi falar. Esses são:
1. Lista da INC Magazine de "Melhores Livros para Proprietários de Negócios".
2. Uma das 10 principais lidas comerciais do Globe & Mail's 2010 de 2010.
3. Uma das quatro seleções "melhores do resto" pelo 1-800-CEO-Leia na categoria de liderança, atrás do vencedor Bury My Heart na Sala de Conferências B. (Eu amo esse título, apenas brilhante).
4. O Round-Up do New York Post of Notary Career Books para 2010.
5. A lista Estratégia e Negócios dos quatro Melhores Livros de Negócios na categoria de liderança. Veja o trecho abaixo, a história de Walter Kiechel III aqui, que eu achei geralmente divertido, pensativo e bem escrito (você precisa se registrar, mas é grátis). Aqui está a revisão de Rolling de Walter:
Finalmente, para uma explosão de despejo de cabeça, retire uma cópia do Bom chefe de Robert I. Sutton, Bad Boss: como ser o melhor … e aprender com o pior. Em um ano em que muitos livros de liderança combinaram solene com vapid, a decisão de Sutton de se concentrar na figura de "o chefe" aparece como completamente refrescante. Mesmo depois de décadas de estudo, podemos não concordar sobre o que constitui um líder ou todas as funções adequadas de um gerente, mas todos sabem quem é o chefe.
- Ordem de Chaos – Aprender a abraçar a incerteza (Parte 2)
- Criatividade de Karl Weick
- Negócios: autoconhecimento para o sucesso
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- Reparações para um Menino Uma vez com fome
Se é você, por muito tempo que você tenha estado nisso, você provavelmente pode se beneficiar da excursão ventosa de Sutton sobre a sabedoria que ele destilou de estudos acadêmicos, sua própria experiência e as milhares de respostas que recebeu em seu último livro, The No Asshole Regra: Construir um local de trabalho civilizado e sobreviver que não é (Business Plus, 2007). Para dizer que Sutton, um professor de Stanford, usa seu aprendizado levemente é subestimar o caso. Às vezes, ele o usa como um blazer de blusa de gonzo comediante com acompanhamento de borracha de borracha. Este é um livro estranhamente alegre, perfeito para um ano abaixo – mas não um livro estranho.
Considere, por exemplo, Sutton no imperativo de assumir o controle. Sim, você, como um líder, precisa, diz ele, no sentido de que "você deve convencer as pessoas de que suas palavras e ações embalam um soco". E ele oferece uma série de gambas bastante familiares para esse fim: "Fale mais do que outros – mas não muito. "" Interrompa as pessoas de vez em quando – e não as deixe interromper muito. "" Tente um pouco de raiva de vez em quando. "O que redime isso de ser mero jogo de maquiavélia é a admissão de Sutton de que qualquer controle Você finge que provavelmente é uma grande ilusão – há muita atuação em qualquer papel executivo, ele quer que saibamos. Ele faz o caso de que empurrar demais no caminho errado é muito mais perigoso do que não empurrar o suficiente. Dado o perigo do "tandem tóxico" – o seu povo sempre o está examinando, ao mesmo tempo em que o poder convida você a se tornar autoabsorvado – os líderes estão sempre à beira de se tornar chefes ruins ou, pior ainda, chefes. Então, ele também aconselha você a se culpar pelos grandes erros, serve-lhe uma receita de sete partes para uma desculpa executiva efetiva, lembra-lhe que peça às tropas o que elas precisam e termine com a liminar: "Dê algum poder ou status , mas assegure-se de que todos saibam que foi sua escolha ". Outro título do capítulo capta os defensores da Sutton em geral:" Esforce-se para ser sábio ". Ele é um empreendedor de rua, esperto, bloqueado, mas-ainda-a- uma marca de sabedoria de guerreiros felizes, enraizada na compreensão de um chefe de si mesmo, juntamente com uma apreciação de que os patrões têm que tomar medidas e tomar decisões, incluindo fazer muito do que Sutton rotula de "trabalho sujo". Como chefe "é seu trabalho para emitir reprimendas, demitir pessoas, negar solicitações de orçamento, transferir funcionários para empregos que não querem e implementar fusões, demissões e paradas. "Os chefes sábios entendem que, embora possam não poder evitar tal desagrado, como eles vão o trabalho sujo faz um enorme di fference. A empatia e a compaixão são bons lugares para começar, diz Sutton. Camada em comunicação constante com os afetados, incluindo comentários de vocês que você realmente ouve, por mais dolorosa que seja. Finalmente, você provavelmente precisará cultivar uma medida de desapego emocional, começando com o perdão para as pessoas que atacam você. E talvez você reserve algum perdão para si mesmo.
Na verdade, Good Boss, Bad Boss é, na sua totalidade, um guia de página por página para uma melhor autoconsciência. A variedade de fontes citadas pode ser vertiginosa. Em uma página, você pode obter um resumo de dois estudos acadêmicos, uma citação do treinador dos Dodgers, Tommy Lasorda, uma lembrança dos pais de Sutton e três exemplos de chefes negativos enviados para o site da Sutton. (Às vezes, o livro parece quase crowdsourced e coloca um em mente de Charlene Li no poder da tecnologia social para expor o comportamento.) O que dá toda essa consistência e faz uma leitura agradável é a voz de Sutton por toda parte – às vezes, raro ocasiões que fazem fronteira com o bumptious, mas, em geral, "você pode acreditar nisso?", pronto para rir dos próprios pratfalls do autor, e tão ansioso para ajudar, que o efeito líquido é sensivelmente atraente. Em vez disso, um conforto em um ano baixo e significativo.
Esse cara pode escrever, hein?
Como um comentário de encerramento, fico com cócegas com o reconhecimento que recebeu este livro e certamente que apareceu nas listas de best-sellers do New York Times e do Wall Street Journal . Mas, talvez, o mais importante para mim é que, quando converso com chefes de todos os níveis – de formandos de gerenciamento, gerentes de projeto, chefs de cozinha, diretores de cinema e produtores, CEOs e equipes de alta direção, os principais temas do livro Às vezes, surpreendem um pouco, mas nunca mais os classificamos como pertinentes e fundamentais para os desafios que enfrentam. Eu conversei com cerca de 50 grupos diferentes sobre as idéias em Good Boss, Bad Boss desde junho e – embora eu goste de falar sobre todas as minhas coisas com público envolvido – há algo sobre este livro que envolve as pessoas mais profundamente do que qualquer livro que eu tenho escrito desde que Jeff Pfeffer e eu saímos com The Knowing-Doing Gap em 1999.
Finalmente, quero agradecer a todos vocês que leram meu blog no meu blog pessoal de trabalho, Psychology Today e HBR.org pelo seu apoio e encorajamento. Suas sugestões, histórias e desentendimentos (comigo eu e entre eles) desempenharam um papel importante na formação do conteúdo e do tom do Bom Chefe, Bad Boss , e eu estou muito grato por todas as maneiras que você ajudou.
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