A resposta é mais comum nas relações gerenciais. Um recente estudo nacional realizado pela Dale Carnegie Training colocou o número de empregados "totalmente envolvidos" em 29% e empregados "desvinculados" em 26%, o que significa que quase três quartos dos funcionários não estão totalmente envolvidos (também são produtivos). O fator número um que o estudo citou influenciando o engajamento e o desengajamento foi "relação com o supervisor imediato". Embora isso não seja nenhuma surpresa para aqueles que estão no negócio gerencial (e todos intuitivamente sabemos que nossa atitude em relação ao nosso chefe tem um grande impacto nos nossos sentimentos sobre trabalho), o meu interesse aqui não é aprofundar este estudo recente – mas investigar um pouco sobre o porquê as relações entre gerente e empregado são tão cronicamente problemáticas .
A custos enormes, vale a pena notar: O Bureau of National Affairs estima que as empresas dos EUA perdem US $ 11 bilhões anualmente devido à rotatividade dos funcionários.
Por que esses problemas caros são tão persistentes? Minha premissa nesta publicação é que as empresas qualitativas que tradicionalmente procuram ao selecionar e desenvolver gerentes e executivos geralmente não são propícias à construção de relacionamentos de empregados positivos, produtivos e comprometidos.
Para ilustrar isso, consideremos alguns exemplos da minha própria experiência.
Como um gerente relativamente novo (de volta à era do Pleistoceno), foi informado em várias ocasiões pela gerência sênior: "Você simplesmente não parece um gerente. Você simplesmente não parece material executivo ".
Quando perguntei por que, a resposta seria sempre uma coisa: "Eu não sei … você simplesmente parece muito calmo, muito palavrão – não é suficientemente autoritário".
Para o qual eu geralmente responde: "Não julgue minha personalidade – julgue os resultados. As pessoas gostam de trabalhar para mim? Posso entregar grandes projetos com sucesso? "
Ao longo do tempo, minha própria administração veio, em sua maioria, aceitar meu estilo. Mas o meu ponto neste artigo não é sobre mim – como a maioria na gestão, tive meus pontos fortes e fracos, meus bons dias e maus. Em vez disso, é sobre o que eu observei trabalhando com e para centenas de outros gerentes e executivos ao longo de uma longa carreira. Simplificando, as qualidades comumente associadas ao gerenciamento e à liderança – sendo autoritativas, decisivas, vigorosas, talvez um pouco controladoras, se não moderadas por um alto grau de consciência sobre como se encontra e é percebida por outros , também são qualidades que têm a potencial para alienar facilmente aqueles que estão no lado receptor. A maioria das pessoas se irrita com muita autoridade, força demais, muito controle.
Então, quais qualidades são mais úteis para promover empregados engajados e produtivos … na construção de relacionamentos positivos entre gerente e empregado? Quase sem exceção, os gerentes e executivos mais eficazes que conheci (além de possuir competência técnica) compartilhavam esses cinco – por falta de um melhor termo – características mais suaves .
Eles eram bons ouvintes – menos focados em impor sua própria vontade do que em ouvir o que os outros tinham a dizer.
Eles eram perceptivos – capazes de entender as questões às vezes sutis que seus relatórios diretos estavam lidando com … e o que os motivava e o que não fazia.
Eles eram comunicadores abertos – acessíveis, francos, fáceis de conversar, disponíveis quando necessário.
Eles eram de comportamento calmo – não propenso a excitabilidade, capaz de permanecer fresco sob o estresse. (Nada corria a lealdade mais rápido que a humilhação no lado errado de um temperamento quente).
Eles estavam genuinamente preocupados com o bem-estar de seus relatórios diretos – homens e mulheres de integridade que se preocupavam com seus funcionários e poderiam confiar para manter sua palavra.
Deixe-me ser claro: eu não sou Gerente Pollyanna. Eu não estou defendendo apenas ser "um cara legal". Você não pode ser – e ainda faz o seu trabalho. Você não pode ser um conflito. Você deve estar disposto a tomar decisões difíceis. Como o presidente Mao disse uma vez, "Revolution não é um jantar." Também não é gerenciamento – é um negócio difícil, muitas vezes doloroso. E para ter certeza, outros fatores de macro nível além das relações pessoais também contribuem para o desengajamento dos funcionários: demissões, reorganizações e cortes de benefícios para citar alguns – a miríade de inseguranças associadas ao trabalho para empresas sob pressão financeira constante em uma economia frágil.
Mas, como o estudo Dale Carnegie mostrou mais uma vez, "relacionamento com supervisor imediato" continua sendo o fator número um, o principal cachorro.
Quando as empresas estão preocupadas com o volume de negócios, a produtividade e os níveis cronicamente elevados de desengajamento dos funcionários, eles precisam olhar cuidadosamente para como eles estão selecionando e treinando seus gerentes.
Eles precisam olhar pensativamente sobre o tipo de pessoas que estão colocando nesses papéis críticos e como eles se relacionam com os outros.
Este é o tecido da vida comercial do dia-a-dia. Este é o fio do qual o tecido é feito.
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Victor é o autor do The Type B Manager: liderando com sucesso em um mundo tipo A (Prentice Hall Press).
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