Diana, princesa de Gales, era uma mulher jovem e ingênua sem entendimento prático sobre a vida cotidiana como membro da Família Real. Sua sogra encorajou Diana a considerá-la como mentora de Diana, ajustando-se à dinâmica de ser um Royal.
Elizabeth tinha boas intenções. Elizabeth viu um problema com essa idéia?
Como pode o mentor da Rainha da Inglaterra, a Princesa de Gales, sobre como administrar a Rainha!
A sogra de Diana teve uma vida ocupada como rainha. Quão disponível Elizabeth poderia ser para Diana se sua nora pedisse ajuda?
Diana ainda deveria ligar?
A rainha supôs que Diana se aproximaria dela. Mas Diana era jovem e cheia de confiança em sua capacidade de lidar com as coisas.
Boas Intenções Bad Execution.
Como Sally Bedell Smith observa em seu livro sobre a rainha Elizabeth e a princesa Diana, todas as partes tiveram boas intenções. O que faltava era um design pensativo da intervenção e excelência em execução. Diana atravessou a vida como um real de maneiras que resultaram trágicas para ela e para seus filhos. (Bedell Smith, 2012).
Em nosso trabalho com empresas de private equity, o drama Queen-Princess de Good Intentions Bad Execution é jogado uma e outra vez na dinâmica entre parceiros de private equity e CEOs de empresas de portfólio que nunca gerenciaram um Conselho de Administração dominado pelo capital privado.
Este CEO é muitas vezes um fundador de uma empresa de sucesso. Esse CEO sabe como administrar um Conselho de Administração dominado por um fundador. Este CEO também poderia ser o membro da família em um negócio dominado pela família de primeira ou segunda geração. O CEO sabe como gerenciar um Conselho de Administração dominado pela família.
O private equity dominou os conselhos de administração da mesma forma?
Diana estava entusiasmada com a idéia de ser um Royal. Os CEOs com quem trabalhamos estão entusiasmados com a validação do sucesso comercial por meio de um cheque escrito por uma empresa de private equity. Há uma compreensão intelectual de que a aceitação deste cheque também implica aceitar uma perda de independência. O CEO é agora apenas um dos muitos CEOs que fazem parte do portfólio de empresas de private equity.
A aceitação intelectual e a mudança comportamental não são as mesmas.
Quão grande é esse problema?
De 2000 a 2007, os fundos de Private Equity (PE) PE adquiriram quase 3.000 empresas nos Estados Unidos, com um valor de transação total superior a US $ 1 trilhão. Usando dados de arquivo de 126 transações de PE nos Estados Unidos entre 1990 e 2006, Gong & Wu documentou uma taxa de rotatividade do CEO de 51% no prazo de dois anos após o anúncio público da transação (2011). De acordo com os autores, essas mudanças geralmente estão relacionadas aos CEOs que perderam a confiança do conselho de administração dominado pelo capital privado. Eles geralmente não estão relacionados com a empresa ter superado o CEO.
Se 51% dos CEOs forem removidos dentro de dois anos, quais são as conseqüências?
Uma conseqüência é turbulência e incerteza para os clientes.
Uma segunda consequência é a turbulência e a incerteza para os funcionários.
Uma terceira conseqüência é depois que o contrato de não concorrência expirou, a empresa PE pode ter preparado seu próximo concorrente. Afinal, o CEO foi uma das razões pelas quais a empresa escreveu o cheque de investimento em primeiro lugar. Esses CEOs geralmente vêm com reputação notável em seus setores.
Uma conseqüência mais perturbadora é a queima de capital privado com o tempo exigido para trabalhar com CEOs que não "recebem" os conselhos de administração dominados pelo patrimônio privado. À medida que os Parceiros PE aumentam cada vez mais o tempo necessário para lidar com o comportamento dos CEOs, eles começam a adotar decisões de investimento para empreendedores de série. Pelo menos os empreendedores de série compreendem as regras do jogo e demonstraram a capacidade de se adequar a essas regras.
Os Parceiros da PE reduzem seu estresse ao custo de oportunidades perdidas para investidores institucionais. Depois que todas as opções de investimento potenciais são retiradas da mesa, quando os investimentos são tendenciosos em favor dos empreendedores de série. E uma vez que há apenas uma oferta limitada de CEOs de série bem-sucedidos, as leis de oferta e demanda sugerem que haverá um prémio sobre esses investimentos.
Este artigo irá discutir técnicas práticas que os parceiros de Private Equity podem fazer com seus novos CEOs.
Regras da estrada.
Private Equity Dominated Boards of Directors têm suas próprias regras únicas da estrada, assim como empresas públicas de grande capital têm suas próprias regras exclusivas da estrada.
Os parceiros de Private Equity podem ajudar seus CEOs evitando vagas ofertas de ajuda como a Rainha fez com a princesa Diana. Forneça aos CEOs roteiros específicos para como trabalhar com placas de dominância de PE. Nós fornecemos um modelo para esse roteiro abaixo. Suponha que o gerenciamento de um Conselho Diretor fundado não prepara os CEOs para gerenciar os Boards dominados pelo private equity.
Com base em nosso trabalho de consultoria e com a ajuda de alguns fabulosos parceiros PE, apresentamos algumas instruções:
1. Get Over It Quickly. Você agora possui uma responsabilidade formal de relatório para o Conselho de Administração. E os parceiros do PE neste Conselho têm uma relação de relatório formal com as instituições ou indivíduos que ajudaram a financiar nosso investimento em você. Você pode ter amado a vida que você já teve: você era um grande peixe em uma pequena lagoa. Agora você tem relações de relatórios. Aproxime-se rapidamente ou silenciosamente demitir-se. Em nosso mundo, todos são responsáveis por alguém.
2. Nariz In / Fingers In. A frase "Nose In / Fingers Out" é um cliché comum na governança corporativa: deixe o CEO executar negócios. O Conselho de Administração deve se concentrar em fazer perguntas. Deixe o CEO sozinho. Em placas de private equity dominadas, este slogan não se aplica. Investidores institucionais e privados esperam que seus parceiros de private equity estejam profundamente envolvidos nos investimentos. Os dedos PE estão sempre em operação. Não é uma reflexão sobre você se isso acontecer. "Se confiarmos que o trabalho que você está fazendo está no bom caminho, você encontrará que ainda temos os dedos na sua tomada de decisão operacional. E se não confiarmos no trabalho que você está fazendo, duas de nossas mãos estarão no volante! "
3. Rattle Our Cage. Todo mundo leva vidas ocupadas. Cabe a você chocar a nossa gaiola antes da próxima reunião do conselho. Vamos superar a interrupção. Não iremos continuar a ser mantidos no escuro por você.
4. Traga notícias negativas para nós o mais rápido possível. Com outros tipos de placas, pode haver tempo de atraso suficiente entre reuniões para permitir que você identifique um problema e depois declare "problema resolvido!" Nós não trabalhamos assim. Tanto quanto odiamos ouvir más notícias, ouvir notícias ruins no final do jogo é ainda pior para nós. No final do jogo é definido como mais de 24 horas passando entre você ouvindo sobre o problema e nós ouvindo sobre isso.
5. Organizar a Agenda da Diretoria por Prioridade. Em alguns conselhos públicos de grandes empresas e em inúmeras organizações sem fins lucrativos, o presidente / CEO manipula o foco da Diretoria através do uso do processo de estabelecimento da agenda: o início da agenda da reunião da Diretoria seja dominado por questões de rotina / procedimento; o meio das reuniões da Diretoria seja dominado pelas apresentações de Show & Tell dos funcionários; e deixar os assuntos mais controversos até o final, quando os membros do Conselho estão preocupados com a captura de trens / aviões. Essa tática não funcionará conosco. Se você não colocar a questão mais controversa no topo da agenda da Diretoria, o parceiro do PE no Conselho irá garantir que ele chegue lá de qualquer maneira.
6. Não culpe outros. Encontramo-nos como se esperássemos perfeição o tempo todo, mas nós realmente não acreditamos que ninguém possa alcançá-lo. Se você comete um erro, divulgue-o o mais rápido possível e conte-nos o que aprendeu com a experiência. Diga-nos o que você aprendeu. Não culpe os outros. Você é o único responsável.
7. Comportamento agressivo passivo irá tirar você. Se você diz "sim" às nossas sugestões, é melhor dizer isso. Não lidamos bem com os CEOs que nos dizem "sim" ao nosso rosto e, em seguida, implementam "não".
8. Que chapéu você quer que nós usemos? Podemos agir como se esperássemos que você tenha todas as respostas, mas sabemos que você não. Estamos aqui para fornecer auditoria / supervisão. Não esqueça que também estamos aqui para fornecer conselhos / conselhos. Ligue-nos. Use-nos como uma placa de som. Vamos perceber isso como um sinal de confiança. Seja específico para pedir-nos para guardar nossos chapéus de "auditoria e supervisão". Peça-nos especificamente para colocar nossos "conselhos e conselhos" caps. Nosso modo padrão é usar nossos chapéus de "auditoria e supervisão". Pedir-nos para aconselhamento / conselho não é considerado um sinal de fraqueza.
As oito etapas acima ajudarão os CEOs a gerenciar melhor as placas dominadas pelo private equity.
Essas etapas não são fáceis de realizar porque envolvem desativar hábitos passados de sucesso. Como todos sabemos, desmarcar é mais difícil do que aprender.
Os CEOs podem se beneficiar de treinamentos externos mesmo quando eles dizem inicialmente: "Eu não preciso disso:"
O parceiro PE deve insistir em um treinador apesar das objeções do CEO?
Em nossa história de Elizabeth e Diana, apontamos que Elizabeth não poderia fornecer sugestões confidenciais a Diana sobre como gerenciar a Rainha e sua família. Há limites para o grau em que um Parceiro PE pode fornecer sugestões confidenciais sobre como gerenciar melhor o Parceiro PE e outros membros do Conselho de Administração.
O melhor treinador é alguém que não é o parceiro PE. Vai ser um estranho que entenda a dinâmica das placas PE. A rainha não pode aconselhar Diana sobre como administrar a rainha.
A prevenção de crises é sobre resolver problemas antes de se tornar aguda. A rainha tinha boas intenções. Mas ela não tinha tempo para chegar proativamente a Diana regularmente. Os Parceiros da PE dirão: "Estou disponível para você". A realidade é que muitas vezes estão muito ocupados para chegar de forma proativa.
Diana estava muito orgulhosa para pedir ajuda. E os CEOs estarão orgulhosos demais para admitir que precisam de ajuda. Trazendo um treinador com o mandato e o tempo para chegar proativamente aos CEOs antes que problemas se tornem problemas.
Acompanhe boas intenções com boa estrutura de intervenção.
Muito obrigado aos seguintes profissionais de educação física por sua ajuda neste artigo: Brett L'Esperance de Sankaty, Larry Bero da JMC Venture Partners e Mike Ahearn, anteriormente da Greylock e Charles River Ventures.
Referências:
Gong, JJ, & Wu, SY (2011). Rotação do CEO em aquisições alavancadas patrocinadas pelo private equity. Governança corporativa: uma revisão internacional, 19 (3), 195-209.
Smith, SB (2012). Elizabeth the Queen: dentro da vida de um monarca moderno. Random House Incorporated.
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