Sabotagem na Academia

Compreender a natureza e as causas da sabotagem na academia.

A sabotagem no local de trabalho não é algo em que pensamos todos os dias, e pode parecer estranho pensar em comportamentos de sabotagem ocorrendo em ambientes de trabalho acadêmico. A sabotagem tem sido descrita como qualquer forma de comportamento intencionalmente projetada para afetar negativamente o serviço (Harris e Ogbonna, 2002, p. 166). De maneira preocupante, 85% dos funcionários do serviço consideram a sabotagem uma “ocorrência cotidiana” em suas organizações (Harris e Ogbonna, 2002). Quando os pesquisadores investigam o desempenho dos funcionários na academia, eles tendem a se concentrar no desempenho da pesquisa (Edgar e Geare, 2011), ou a relação entre o desempenho da pesquisa e a qualidade do ensino (Cadez et al., 2017). Eles raramente pensam em sabotagem. Em um artigo recente usando métodos de inteligência coletiva, exploramos a natureza e as causas da sabotagem na academia.

Academia não é o que costumava ser. Os acadêmicos estão enfrentando mais desafios do que nunca antes, incluindo uma pressão por “value for money” (Kinman e Wray, 2013), bem como maiores cargas de trabalho e mais isolamento (Shaw, 2014). Esses desafios resultaram no aumento do estresse do papel (Winefield e Jarrett, 2001) e menor propensão a permanecer no trabalho (Su e Baird, 2017). Desafios semelhantes foram identificados como causas de sabotagem em outros setores (Harris e Ogbonna, 2006). No entanto, sabemos muito pouco sobre sabotagem no setor universitário. Como outras organizações, as universidades precisam trabalhar muito para construir suas marcas. Como os comportamentos de sabotagem são conhecidos por trabalhar ativamente contra a marca da organização (Harris e Ogbonna, 2002), parece oportuno investigar a natureza e as causas da sabotagem entre acadêmicos universitários.

Em nosso estudo, realizamos três sessões separadas de inteligência coletiva (CI) com um total de 23 acadêmicos. Cada sessão durou três horas. Cada grupo foi solicitado a gerar ideias em resposta à seguinte pergunta: Quais são os principais componentes da sabotagem entre acadêmicos universitários? Cada participante anotou suas idéias em particular e, em seguida, publicou suas ideias-chave em um mural de ideias. Todas as ideias foram esclarecidas e cada participante foi convidado a selecionar cinco componentes de sabotagem que eles acreditavam serem os mais salientes. Estas etapas foram então repetidas para identificar as causas da sabotagem, e cada grupo usou Modelagem Estrutural Interpretativa (ISM) (Warfield e Càrdenas, 1994; Warfield 1976), para estruturar a relação entre essas causas e um modelo estrutural foi gerado, o que ilustrou a lógica do grupo (isto é, uma compreensão baseada em sistemas de como diferentes causas de sabotagem estão relacionadas). Quando sintetizamos os resultados nas três sessões de inteligência coletiva, um quadro começou a emergir em relação à natureza e às causas da sabotagem na academia.

Quais são os componentes da sabotagem na academia?

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A análise de todos os componentes da sabotagem revelou seis dimensões de alto nível do comportamento de sabotagem na academia (veja a Figura 1):

(i) Comportamento anti-colegial intencional, tal como oportunismo à custa de outros.

(ii) Desonestidade profissional, como mentir sobre o trabalho ou abusar de recursos.

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(iii) Não cumprimento, como ser teimoso ou recusar-se a mudar.

(iv) Abuso de poder nas interações com funcionários ou alunos.

(v) Negatividade, incluindo críticas de outros, ou desconsideração do trabalho de outros.

(vi) Desempenho insatisfatório, como liderança fraca.

Fonte: Michael Hogan

As causas da sabotagem

Para entender as causas desses comportamentos de sabotagem, analisamos todas as ideias geradas pelos grupos. Seis temas de alto nível foram identificados, cada um dos quais incluiu um conjunto de causas relacionadas a:

(i) interesse próprio

(ii) traços de personalidade

(iii) Questões pessoais relacionadas ao papel em si

(iv) estresse estranho

(v) Práticas gerenciais

(vi) A cultura da organização

Cada tema é ilustrado abaixo por referência a uma de suas idéias informativas:

Interesse próprio (exemplo: comportamento aprendido): “(aprende-se isso) sabotagem é o que você tem que fazer para chegar ao topo… (sabotadores) são um produto de sua experiência, eles são um produto do que eles vimos, como outras pessoas se comportaram para chegar onde querem estar ”(participante do sexo feminino),

Traços de personalidade (exemplo: muita ambição): “uma motivação ou um impulso para ganhar status, recursos, etc., e… colocar alguém abaixo para ganhar isso para si mesmo” (participante do sexo feminino).

Questões pessoais relacionadas à função em si (exemplo: conflito de papéis): “você não pode entregar tudo em tempo hábil… então isso pode levar a um conflito” (participante do sexo masculino).

Estresse estranho (exemplo: pressão): muitos participantes falaram sobre circunstâncias pessoais difíceis ou estresse pessoal como uma possível causa de sabotagem.

Práticas gerenciais (exemplo: nenhum sistema de prestação de contas): “se você chegar atrasado a uma reunião, ninguém diz nada… Se você não participar da aula, quem vai dizer alguma coisa? Você não é responsável por ninguém ”(participante do sexo masculino).

A cultura da organização (exemplo: um descompasso entre os valores pessoais e organizacionais): “Eu não estou necessariamente buscando atrair recursos ou reputação deliberadamente às custas dos outros, mas… eu posso resistir a certas coisas que me dizem que sou obrigada a fazer … não faço algum trabalho e, portanto, cabe aos ombros de outras pessoas ”(participante do sexo masculino).

Como essas causas de sabotagem estão relacionadas?

Cada grupo gerou um modelo estrutural descrevendo como as principais causas votadas de sabotagem estão relacionadas. Então, uma meta-análise dessas estruturas foi gerada, usando os escores de influência estrutural para o conjunto completo de 18 causas de sabotagem que emergiram em todas as sessões (ver figura 2).

Trabalhando da esquerda para a direita, a figura 2 indica que o choque entre valores pessoais e valores culturais, conflito de papéis, baixa empatia, métricas e incentivos, nenhum sistema de responsabilidade ou cumprimento e normas ou comportamento aprendido influencia negativamente o baixo comprometimento e uma cultura propícia. para sabotar. Por sua vez, essas causas influenciam negativamente o interesse próprio e a falta de poder, que influenciam o direito, a baixa autoestima e a pressão. Coletivamente, essas causas influenciam negativamente a concorrência e o conflito e a liderança deficiente.

Fonte: Michael Hogan

Figura 2: Meta-análise das causas da sabotagem.

Como sabotar poderia ser minimizado?

Para combater estas causas sabotagem, sugerimos as seguintes ações:

• Os gerentes seniores que buscam otimizar o desempenho dos funcionários devem definir diretrizes claras de desempenho e progressão, e colocar em prática incentivos claros e reforçar os valores.
• Apoios estruturais adicionais dentro do setor universitário poderiam ajudar a superar o conflito de papéis e as percepções atuais de falta de responsabilidade ou fiscalização.
• O treinamento de funcionários deve apoiar a compreensão dos valores e da direção da universidade e a orientação para gerenciar qualquer incompatibilidade percebida entre metas pessoais e organizacionais.
• Como uma forma de enriquecimento e empoderamento do trabalho, as unidades acadêmicas poderiam desenvolver seus próprios valores. Ao desenvolver valores em nível de unidade, isso pode incentivar a aceitação de acadêmicos e um maior “espírito de corpo”.
• Proporcionar mais orientação e apoio, incluindo revisão e sessões de feedback, poderia ajudar a incentivar um maior comprometimento dos funcionários com suas funções.
• Ao apoiar os funcionários a terem uma sensação de controle percebido, os gerentes podem ajudar a minimizar os sentimentos de perda de poder dos funcionários.
• Os gerentes devem receber treinamento e métodos específicos que os ajudem a reconhecer as pressões dos funcionários e oferecer maneiras de aliviá-los. Por exemplo, os gerentes podem oferecer oportunidades para os acadêmicos falarem sobre suas pressões de trabalho, fornecendo áreas comuns para o pessoal acadêmico se reunir informalmente e garantir um diálogo aberto com os funcionários.

Em resumo, nosso estudo fornece uma estrutura inicial para entender a natureza e as causas da sabotagem na academia. Essa estrutura pode ser usada para informar o desenvolvimento de teorias e o trabalho de intervenção nessa área.

Elaine Wallace, Michael Hogan, noone de Chris, Jenny Groarke

Referências

Cadez, S., V. Dimovski e M. Zaman Groff. 2017. “Pesquisa, Ensino e Avaliação de Desempenho no Ensino Acadêmico: a Saliência da Qualidade”. Studies in Higher Education 42 (8): 1455–73.

Edgar, F. e A. Geare. 2011. “Fatores que Influenciam o Desempenho da Pesquisa Universitária”. Studies in Higher Education 38 (5): 774–92.

Harris, LC e E. Ogbonna. 2002. “Explorando Sabotagem de Serviço: Os Antecedentes, Tipos e Consequências dos Comportamentos Front-Line, Desviantes e Anti-Serviço”. Journal of Service Research 4 (3): 163–83.

Harris, LC e E. Ogbonna. 2006. “Serviço de sabotagem: um estudo de antecedentes e conseqüências.” Jornal da Academia de Marketing Science 34 (10): 543-58.

Kinman, G. e S. Wray. 2013. Maior estresse: uma pesquisa sobre estresse e bem-estar entre funcionários do ensino superior. Londres: universidade e união da faculdade.

Shaw, C. 2014. “Excesso de Trabalho e Isolados – A Pressão do Trabalho Alivia a Doença Mental na Academia”, The Guardian. https://www.theguardian.com/higher-education-network/blog/2014/may/08/wo… (acessado em 1º de agosto de 2018).

Su, Sophia e K. Baird. 2017. “O impacto da colegialidade entre os acadêmicos de contabilidade australianos sobre atitudes relacionadas ao trabalho e desempenho acadêmico”. Estudos no ensino superior 42 (3): 411–427.

Warfield, JN 1976. “Estruturas de Implicação para Matrizes de Interconexão de Sistemas.” Sistemas, Homem e Cibernética, IEEE Transactions 1: 18–24.

Warfield, JN e AR Cardenas. 1994. Um Manual de Gestão Interativa. 2ª ed. Ames: Iowa State University Press.

Winefield, AH e R. Jarrett. 2001. “Stress Ocupacional na Equipe da Universidade”. International Journal of Stress Management 8: 285–298.