Eu olhei para o meu relógio. Eram 15:20 da noite. Eu estava no telefone há mais de uma hora, quase todo esse tempo ouvindo Frank *, um gerente sênior da Jambo, uma empresa de tecnologia, queixando-se de seu chefe, Brandon. Jambo é uma empresa que conheço bem – tenho muitos relacionamentos em andamento desde quando trabalhei com o CEO deles – mas eles não são, atualmente, um cliente. Em outras palavras, eu não estava solicitando reclamações ou pedindo feedback.
“Ele está tão disperso”, Frank se queixou de Brandon, “Ele vai entrar em uma reunião – tarde, lembre-se – e compartilhar sua ideia mais recente, que muitas vezes é uma distração completa do nosso plano atual. Ignorando totalmente nossa agenda. E então ele vai microgerenciar tudo o que fazemos, reorganizando nosso trabalho – apesar de ainda sermos responsáveis pelo material que ele está ignorando. E isso não é o pior. O pior é que ele é completamente sem noção. Ele acha que ele é ótimo. Na reunião de ontem. . .
Esta não foi a única reclamação que ouvi das pessoas do Jambo. No início daquela semana, falei com vários outros, bem como com alguns membros do Conselho. E eles não estavam apenas reclamando sobre Brandon – eles estavam reclamando um do outro também.
Também falei diretamente com Brandon que, assim como Frank disse, se considerava um líder muito forte. Enquanto isso, ele tinha um bocado de reclamações sobre Frank e alguns dos outros funcionários. Ele também reclamou da diretoria.
Acrescentei todo o tempo que passei ouvindo as pessoas no Jambo se queixarem uma da outra naquela semana: 3 horas e 45 minutos. E foi só o tempo que passaram reclamando comigo.
Isso infelizmente não é incomum. Meu amigo, o lendário treinador executivo Marshall Goldsmith, entrevistou mais de 200 de seus clientes e descobriu que correspondia a pesquisas anteriores, mas achou difícil de acreditar: “a maioria dos funcionários passa 10 ou mais horas por mês reclamando – ou ouvindo os outros reclamar – sobre seus chefes ou gerência superior. Ainda mais surpreendente, quase um terço passa 20 horas ou mais por mês fazendo isso. ”
E isso nem inclui as reclamações que fazem sobre seus colegas e funcionários. O que seria difícil de acreditar, se não fosse pelo fato de que, se você prestar atenção ao que sente durante o dia, descobriria que é bastante preciso.
Imagine o ganho de produtividade de reduzir todas as horas de reclamação.
Porque se sente (realmente) bom, requer um risco mínimo e é fácil.
Aqui está o que acontece: Alguém nos incomoda. Estamos insatisfeitos com o comportamento deles. Talvez estejamos com raiva, frustrados ou ameaçados. Esses sentimentos se acumulam como energia em nossos corpos, criando literalmente desconforto físico (é por isso que os chamamos de sentimentos – porque, na verdade, os sentimos fisicamente).
Quando nos queixamos de outra pessoa, os sentimentos desconfortáveis começam a se dissipar porque a queixa libera a energia reprimida. É por isso que dizemos coisas como “Estou exalando” ou “Estou exagerando” (Mas, como veremos em um momento, essa dissipação não apenas libera a energia, ela se espalha, o que realmente faz cresce).
Além disso, quando reclamamos com pessoas que parecem concordar conosco – e quase sempre reclamamos com pessoas que parecem concordar conosco – nós solicitamos conforto, camaradagem, conexão, apoio e justificativa, que neutraliza os maus sentimentos com um pouco de frescor. novos bons.
Reclamar altera o equilíbrio da energia negativa / positiva e, por um breve momento pelo menos, nos sentimos melhor. Na verdade, é um processo bastante confiável. Viciante mesmo.
Qual é o problema (além do tempo perdido): Como quase todos os vícios, estamos alimentando o ciclo de um ciclo destrutivo e interminável. A liberação da pressão – o bom sentimento – é efêmera. De fato, quanto mais reclamamos, maior a probabilidade de que a frustração, ao longo do tempo, aumente.
Eis o porquê: quando liberamos a energia reprimida reclamando, estamos liberando-a de lado. Quase nunca reclamamos diretamente com a pessoa que está catalisando nossas queixas, reclamamos para nossos amigos e familiares. Não estamos tendo conversas diretas para resolver um problema, estamos buscando aliados. Não estamos identificando ações que poderiam ajudar, estamos quase literalmente desabafando.
A queixa cria vários efeitos colaterais disfuncionais (novamente, além do tempo desperdiçado): cria facções, evita ou atrasa – porque substitui – o engajamento produtivo, reforça e fortalece a insatisfação, agita os outros, quebra a confiança e, potencialmente, torna o complemento parece negativo. Nós nos tornamos o câncer que estamos reclamando; a influência negativa que se infiltra na cultura.
Pior, nossa queixa amplifica a destrutividade e a irritação da frustração inicial sobre a qual estamos reclamando.
Pense nisso: alguém grita em uma reunião. Então você vai para a próxima reunião (onde ninguém está gritando) e você reclama da pessoa que acabou de gritar. Agora, outras pessoas, que não estavam na reunião inicial, sentem o impacto dos gritos e se aborrecem com isso também. Encorajados por seu apoio, sua breve e momentânea liberação transforma-se em justa indignação e, tornando-se ainda mais enfurecido, vocês experimentam os sentimentos iniciais desconfortáveis de novo.
Em outras palavras, enquanto a energia se dissipa, ela se expande. A quantidade de tempo que você gasta pensando nisso se estende por horas, às vezes dias e semanas. E você multiplicou as pessoas que também estão pensando e falando sobre isso.
Enquanto isso, nossa queixa melhora, precisamente, nada.
Na verdade, esse pode ser o maior problema: reclamar é um movimento violento para a inação. Substitui a necessidade de agir. Se, em vez de reclamar, nos permitimos sentir a energia sem precisar dissipá-la imediatamente – o que requer o que chamo de coragem emocional -, poderíamos usar essa energia para o bom uso. Podemos canalizá-lo para não vazar para o lado.
Em outras palavras, deixe o sentimento desconfortável que você tem – o que de outra forma levaria você a reclamar – levar você a tomar uma ação produtiva.
Vá em frente e reclame. Basta fazê-lo diretamente – e pensativamente – para a pessoa que é a causa de suas queixas.
Fale com a pessoa que gritou na reunião. Se essa pessoa não ouvir, fale com o chefe. Se você não gosta dessa ideia, então, quando isso acontecer, diga: “Espere. Vamos nos respeitar mutuamente nessa conversa. ”Se você perdeu a oportunidade no momento, encontre-os depois e diga:“ Por favor, vamos respeitar um ao outro em nossas conversas. ”
Isso, claro, também exige coragem emocional. É uma coisa assustadora, mais arriscada de se fazer. Mas é por isso que vale a pena desenvolver sua coragem emocional – porque, apesar de assustador, é muito mais provável que seja altamente produtivo. Ele detém o potencial para mudar a coisa que é o problema em primeiro lugar. E em vez de se tornar a influência negativa, você se torna o líder.
Se você quiser enfrentar esse caminho, deixe que sua vontade de reclamar seja o gatilho que o leva a agir no momento (ou, se você perdeu o momento, e logo depois):
Não é tão fácil quanto reclamar. Mas será muito mais produtivo e valioso.
Mas espere, você pode protestar, a única razão pela qual estou reclamando é que sou impotente nessa situação. Eu não posso dizer à pessoa para ser respeitosa porque eles são meus chefes.
Tu podes estar certo. É verdade que a maioria das pessoas se queixa porque se sentem impotentes.
Também é verdade que a maioria das pessoas tem mais poder em uma situação do que eles acreditam ter, mesmo com seu chefe. E, talvez, valha a pena arriscar dizer alguma coisa. Você poderia dizer “Eu vejo que você está com muita raiva e eu posso sentir como isso está me desligando. Podemos ir um pouco mais gentilmente aqui?
É um risco. Porque a pessoa pode explodir ainda mais.
Ou pode ganhar seu respeito e, em uma frase, mudar a direção do líder e da organização. E transformar o que poderia se tornar semanas de reclamação em um momento de engajamento produtivo.
Mais de uma vez eu vi alguém ganhar o respeito de todos na sala porque eles eram corajosos o suficiente para serem diretos – carinhosos, compassivos e sinceros. E quase sempre todos ficam surpresos com a resposta da ofensiva, que, quase sempre, estava mais aberta ao feedback do que pensavam. Nem sempre. Mas quase sempre.
Vamos reclamar – e o sentimento que leva a reclamar – ser a bandeira vermelha que deveria ser: algo de errado está acontecendo e você provavelmente não é impotente para fazer algo a respeito.
Foi o que aconteceu no Jambo, quando Frank mudou de reclamar para atuar e disse a Brandon sobre o impacto que ele estava tendo. No início, Brandon estava na defensiva, mas logo ele começou a fazer perguntas e percebeu que ele tinha um ponto cego de como ele estava impactando o time.
Nem sempre funcionará assim, mas você pode se surpreender com a frequência.
* Nomes e alguns detalhes alterados para privacidade
Originalmente publicado no HBR.
