A Conta Freudiana da Falha e Derivação da Liderança

Houve um interesse recente em por que os líderes falham e descarrilam. Muitas das contas basearam-se em conceitos psiquiátricos, especialmente os distúrbios da personalidade (Dotlich & Cairo, 2003; Furnham, 2015). Então, como os freudianos explicam o fracasso da liderança e o descarrilamento?

A conta psicanalítica mais articulada e produtiva do fracasso da liderança foi denominada Inner Theatre Approach, pioneira de Manfred Kets de Vries (2006ab, 2012, 2013, 2014). O conceito de teatros internos relaciona-se com a pergunta: "quais são as coisas que o motivam?" ou sobre o que você se sente mais apaixonado?

Em 'The Leader on the Couch' , Kets de Vries (2006a) define o nosso teatro interior como "o palco em que os principais temas que definem a pessoa são jogados" (p.12). Kets de Vries argumenta que para obter uma melhor compreensão de nós mesmos, devemos explorar o nosso teatro interior e prestar atenção aos nossos desejos, desejos e fantasias fundamentais.

Freud centrou-se na inconsciência humana e como ela afeta nossa percepção da realidade e as razões por trás de nossas próprias ações em relação à personalidade tripartite. O impacto de drivers inconscientes em nossa vida cotidiana é profundo e tem um papel importante a desempenhar no ambiente de trabalho.

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Além da " cortina do nosso teatro interior " é uma " peça tragicômica vibrante" sendo atuada em nosso palco interno, com os personagens-chave que representam nossos entes queridos, aqueles que tememos, odiamos e admiramos. Essas figuras internas influenciam fortemente o desenvolvimento de nossos valores, crenças e atitudes que criam a base de nossa personalidade, estilos de liderança e ações preferenciais.

O jogo interno, argumenta-se, tem um grande impacto na forma como formamos amizades, nossas expressões artísticas e também como formamos relacionamentos com nossos chefes, colegas e subordinados, bem como como tomamos decisões.

Kets de Vries sugere que nossos teatros interiores se desenvolvam através de interações naturais. Esses padrões não são corrigidos, mas o "recarregamento" ocorre durante toda a nossa vida em resposta a fatores de desenvolvimento a que estamos expostos, especialmente nossas experiências iniciais.

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Sua teoria é assim: os sistemas de necessidades motivacionais (MNS) determinam a singularidade do nosso teatro interno; Estas são as forças racionais por trás de comportamentos perceptivelmente irracionais. É a interação entre nossos MNS e fatores ambientais (especialmente fatores humanos) que definem nossa singularidade, manifestando esquema mental que orienta nossos relacionamentos com os outros. Essas representações mentais de nós mesmos, de outras pessoas e das relações nos ajudam a entender todos os aspectos da realidade.

Os MNS são determinados por três forças: patches de resposta aprendidos inatos, papel de cuidadores significativos e a medida em que o indivíduo tenta recriar estados emocionais positivos experimentados na infância / infância. Esquemas mentais ou "modelos" emergem através de suas interações ao longo da vida. Estes criam cenas de modelos simbólicos e são os "scripts" de nossa produção interna.

Dois outros sistemas de nível superior influenciam mais profundamente as situações de trabalho: o sistema de necessidade de ligação / afiliação e o sistema de necessidade de exploração / afirmação:

(a) A necessidade de afiliação / apego deriva da humanidade revelada na busca de relacionamentos. Esta necessidade de anexo pode ser extrapolada para grupos, onde desejamos afiliação. Ambos servem um papel de equilíbrio emocional e atribuem à auto estima e auto-estima de uma pessoa.

(b) A Necessidade de Exploração / Asserção é manifestada logo após o nascimento onde estados prolongados de excitação ocorrem em bebês com a descoberta da novidade e suas conseqüências. Isso continua até a idade adulta porque se esforçar, competir e buscar maestria são características fundamentais da personalidade humana.

Enquanto o script interno da pessoa é determinado pelo MNS, os temas dele se desenvolvem ao longo do tempo e refletem a preeminência de nossos desejos internos que contribuem para o nosso estilo de personalidade único.

Estes são conhecidos como Core Conflict Relationship Themes ( CCRT). O CCRT se desenvolve ao longo do tempo com o nosso MSN e assume um papel proeminente dentro de nós. Eles contribuem de forma vital para quem somos e como respondemos aos outros. Nossos desejos básicos são refletidos em nossos scripts de vida, e o CCRT adiciona as nuances e sombreamento para nos tornar únicos. Nós trazemos nossos óculos cor de rosa, sombreados pelo CCRT, para trabalhar que regem nossas reações e expectativas, que podem ser diferentes da realidade.

Nossos desejos básicos influenciam nossos scripts que moldam nossos relacionamentos e determinam a forma como acreditamos que outros nos responderão e como devemos responder aos outros. Esses desejos incluem ser amado, notado, compreendido, etc. Nós levamos esses desejos ao nosso local de trabalho e projetamos eles para outros, então antecipamos suas reações. Por sua vez, reagimos à reação percebida, e não ao real. O estilo dominante de um líder deriva do seu CCRT primário. Os scripts de vida desenhados como filhos não são aplicáveis ​​aos adultos e, portanto, causam um passeio marinho vertiginoso que leva os líderes afetados a um ciclo de repetição autodestrutivo.

Ao explorar o teatro interior, o líder pode revisitar o passado e desenhar paralelos entre relações passadas e comportamento atual. Isso dá lugar a "confusão relacional" entre tempo e lugar. Os padrões de transferência são quando usamos comportamentos do passado para resolver problemas do presente. Isso pode fornecer informações sobre como alguns executivos agem e reagem da maneira que eles fazem para situações dadas.

Através de interações com familiares, professores e outras figuras de autoridade, desenvolvem padrões de comportamento que se tornam, de fato, a manifestação de um "software" cognitivo-comportamental para nossas mentes semelhantes a computadores. Quando somos lembrados (ou cued) de um gatilho para um padrão de comportamento, ou seja, conhecer alguém que age como nossa titiadora, nós reagiremos (sem consciência) como se essa pessoa fosse nossa titiadora. É o ato de deslocar pensamentos, idéias ou fantasias anteriores para outro indivíduo. A transferência pode apagar o limite psicológico entre o passado e o presente, fazendo com que nossos scripts do passado replay e governem o modo como atuamos hoje.

O líder, ele argumenta, que abraça a introspecção é aquele que será mais bem sucedido. A jornada na escuridão do seu teatro interior e ser assustador, mas irá revelar onde eles querem ir, o que eles querem alcançar e (provavelmente) como eles desejam prosseguir.

Ao usar um instrumento de feedback de 360 ​​°, os executivos podem responder às questões importantes e não respondidas de "quais são seus pontos fortes e fracos?" No entanto, sem explorar o teatro interior, sem entender os dramas e os roteiros que funcionam continuamente, é impossível compreender o comportamento e os traços de caráter de forma holística, e muito menos, como esses impactos têm o estilo de liderança e como mudá-los.

Embora todos tenham um teatro interior, os livros, a pesquisa e a literatura sobre esse tema geralmente estão preocupados com o teatro dos executivos devido ao poder e influência que exercem. O comportamento disfuncional ocorre assim quando tentamos manter a cortina fechada; ainda assim o show deve continuar depois de tudo.

Para ser um líder efetivo, você precisa saber o que está fazendo e o que você é todo o que você é bom e ruim? Se você não é bom em alguma coisa, como pode trabalhar nisso ou encontrar alguém que possa complementar ou ajudá-lo?

Vivemos em uma época de "liderança pós-heróica" em que procuramos indivíduos para fazer todas as mudanças corretas; estamos esperando que um messias venha e nos guarde. A mudança não é feita por indivíduos; Mudanças reais são conduzidas por equipes de pessoas.

Em geral, entende-se que um certo grau de narcisismo é necessário para o sucesso da liderança. Portanto, para entender a vida nas organizações, é essencial compreender o narcisismo.

Os pressupostos básicos do grupo, as defesas sociais e os ideais organizacionais tóxicos não se materializam do nada: eles têm uma história. A repetição de fenômenos, como as organizações neuróticas, implica a existência de scripts compartilhados no teatro interno dos detentores de poder.

As organizações tendem a refletir seus líderes à medida que externalizam e representam sua produção no palco que é a organização. Esses dramas internos se desenvolvem em cultura corporativa, estruturas e padrões específicos de tomada de decisão. Com isso, eles "institucionalizam" seu teatro interior, permitindo que ele jogue mesmo depois que eles se foram.

Kets de Vries (2012, 2013) escreveu muitos artigos interessantes sobre questões específicas e síndromes. Em todo o seu trabalho, ele ressalta a importância do autoconhecimento e da percepção. Por exemplo, em um artigo intitulado "O que os executivos querem da vida?", Ele sugere que as pessoas se perguntem algumas questões de busca:

O que você quer da vida? O que o sucesso realmente significa para você? Você tem uma idéia de onde esse desejo de ser bem sucedido vem? Liste o que você percebe como importante para se sentir bem sucedido em ordem de prioridade. O que você precisa fazer para ter sucesso? Você acha que você tem que pagar um preço para ter sucesso? O que você estaria disposto a desistir na busca do que você definiu como sucesso? Até onde você está preparado para adquirir riqueza? Você estará preparado para fazer coisas que você odeia para ganhar toneladas de dinheiro? Você estará preparado para sacrificar sua saúde e / ou seus princípios para ter sucesso? Você precisa de um público para reconhecer o seu sucesso? Quem seria essa audiência? O que você faria na vida se você não pudesse falhar?

O relato freudiano do comportamento humano é sempre interessante e diferente. As objeções às idéias psicanalíticas são bem conhecidas, mas, qualquer que seja seu status científico, sempre faz uma parada para refletir e refletir.

Referências

Dotlich, D e Cairo, P. (2003). Por que os CEOs falham. Nova York: Jossey Bass

Furnham, A. (2015). Backstabbers e Bullies . Londres: Bloomsbury.

Furnham, A., Richards, S., & Paulhus, D. (2013). The Dark Triad: uma revisão de 10 anos. Psicologia social e de personalidade Compass, 7, 199-216

Kets de Vries, M. (2006a). O Líder no Sofá: Uma Abordagem Clínica para Mudança de Pessoas e Organizações. John Wiley & Sons Ltd.

Kets de Vries, M. (2006b). O Espírito do Despotismo. Relações Humanas, 59, 195-220.

Kets de Vries (2012) Star Performers: Paradoxas embrulhadas em Enigmas. Dinâmica Organizacional, 41 , 143-182.

Kets de Vries, MFR (2013). Você é um mentor, um ajudante ou um socorrista? Dinâmica Organizacional, 42 (4), 239 – 247

Kets de Vries, MFR (2014). O psycho-path to disaster lidando com executivos do SOB. Dinâmica Organizacional, 43, 17 – 26

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