Negócios como Usual para BP
A BP nega-o "cortar cantos" em suas operações de perfuração no Golfo do México, mas como você distingue "cortar cantos" de fazer uma série de "decisões conscientes dos custos"? De acordo com o Wall Street Journal, ser "consciente dos custos" parece ter significado cortar uma série de etapas de segurança.
Em um e-mail, escrito pouco antes da explosão no Deep Water Horizon, um funcionário da BP escreveu sobre a decisão de implantar 6 estabilizadores, em vez dos mais dispendiosos e demorados 21, recomendados por seu empreiteiro: "Quem se importa, está pronto, final de história, provavelmente estará bem. "Desnecessário dizer que não estava" bem ". (Veja," BP focada nos custos ").
Por que devemos nos surpreender? Sem dúvida, esse tipo de coisa acontece o tempo todo. Os custos de corte são o que as empresas devem fazer, seja projetando linhas de montagem ou centros de distribuição mais eficientes, simplificando os benefícios, serviços de terceirização, substituindo trabalhadores domésticos por robôs ou operadores locais com call centers sofisticados, etc. Isso se tornou ainda mais crucial uma vez que as pressões do capitalismo investidor tornaram a linha de fundo mais importante do que qualquer outro dos fatores que as empresas normalmente tentaram equilibrar.
De acordo com The Journal, Tony Hayward, CEO da BP, "repetidamente disse que estava matando dois dragões de uma só vez: lapsos de segurança que levaram a acidentes graves. . . e custos inchados ". Mas um relatório interno observou um tema comum:" um fracasso em seguir os próprios procedimentos da BP e uma falta de vontade de parar o trabalho quando algo estava errado ". (" Como CEO Hayward Remade BP, Safety, Cost Drives Clashed ".)
Isso reflete uma desconexão dentro da organização. Sem dúvida, Hayward foi sincero em seus esforços para melhorar a segurança, mas não foi traduzido em procedimentos e políticas no campo. Ou seja, não levou a uma consciência de como a pressão para uma maior eficiência levaria os funcionários a assumir riscos quando a alternativa era aumentar as despesas ou perder prazos. O sucesso na produção foi observado, a segurança raramente vista – até o desastre ter atingido.
"Os trabalhadores tiveram" um alto incentivo para encontrar atalhos e assumir riscos ", disse um ex-gerente de saúde e segurança da BP em plataformas. . . . "Você nunca foi questionado sobre por que você não podia gastar menos – nunca mais". Uma conseqüência de tal estilo de gerenciamento, é claro, é empurrar mais a cadeia de comando. Os altos gerentes podem pensar que estão fazendo o seu melhor para promover a segurança porque ignoram a pressão que colocam os funcionários no campo para se comprometerem. Os funcionários são parabenizados e recompensados quando fazem seus alvos – e culpados quando ocorrem "acidentes".
Esta é uma característica típica da burocracia. Mas como corrigir isso? Uma solução seria instalar um oficial no topo cujo trabalho era monitorar a segurança, um Diretor de Segurança, que tinha o poder de intervir nas operações conforme necessário. Mas uma solução mais grosseira e talvez melhor seria garantir que o custo de tal erro fosse tão alto que a empresa seria profundamente incentivada na verdade para colocar a segurança em primeiro lugar.
Se o custo de um acidente grave fosse o risco de falência, isso poderia dar um novo significado ao termo "custo consciente".
