Quer ser um pesquisador de liderança? Tudo o que você precisa são olhos e ouvidos, e a capacidade de perceber e descrever os padrões. Ou se você quiser testar suas teorias, basta configurar algumas experiências de ciências sociais.
Esta situação é boa para a indústria editorial – uma pesquisa na Amazônia mostra 60.352 livros na categoria "liderança" – mas ainda há grandes lacunas na nossa compreensão da liderança. Ainda não sabemos se é mais sobre traços, atributos e competências, ou sobre o que os seguidores precisam. O desenvolvimento de liderança ainda envolve muita adivinhação. Como resultado, as organizações não têm bons líderes, e alguns dos líderes que nós fazemos coisas muito pouco inteligentes (como apostar o mercado imobiliário vai subir para sempre).
A pesquisa de neurociências está ajudando a preencher lacunas críticas. Enquanto não estamos perto de poder escanear o cérebro de um líder enquanto executamos uma reunião (mesmo que fosse uma boa idéia), podemos estudar alguns dos blocos de construção do que os líderes fazem – tomar decisões sob pressão, resolver problemas complexos, negociar uma transação, ou tentar persuadir os outros. Houve algumas grandes surpresas na pesquisa. Aqui estão apenas alguns.
O 'aha' não precisa ser tão indescritível
Estudos de percepção de Mark Beeman e outros forneceram pistas sobre como podemos aumentar a probabilidade de esse momento 'aha' quando resolvemos um problema complexo. Um grande take-away – você obtém melhores insights quando você pode notar sinais de "ativação fraca" ou "silencioso" no cérebro. Percebendo um sinal fraco requer que você acalme a ativação geral do cérebro, o que requer minimizar a ansiedade (é por isso que temos melhores idéias quando nos sentimos felizes) e reduzindo a atividade neural geral. Não é de admirar que a sessão de brainstorming seja geralmente tão ineficaz. Repensar a nossa compreensão de como resolvemos problemas complexos poderia economizar milhares de horas desperdiçadas em reuniões sem saída.
Repensar regulação emocional
Sabemos há muito tempo que o estresse afeta o desempenho, mas apenas recentemente podemos examinar o cérebro para entender por que nossas estratégias de regulação emocional funcionaram (ou, mais frequentemente, não funcionaram.) Estudos de Matt Lieberman mostram que o cérebro tem apenas um principal "sistema de travagem", sentado atrás do templo esquerdo e direito, que é usado para todos os tipos de travagem – mental, física e emocional. A má notícia é que este sistema tem capacidade limitada e os pneus são notavelmente fáceis de usar. A boa notícia é que este sistema parece ser bastante treinável, o que explica por que muitos programas de liderança envolvem os eventos emocionais fortes das pessoas sobreviventes: eventos emocionais (mas seguros) proporcionam às pessoas a chance de construir seu sistema de travagem.
Quando o sistema de travagem do cérebro é ativado, as emoções tornam-se menos intensas. Isso é bom, uma vez que as emoções fortes reduzem o poder de processamento necessário para o pensamento deliberado – e também inibem as idéias. Estudos mostram que o sistema de travagem é ativado quando se rotula uma emoção em palavras simples. O problema é que as pessoas preferem não falar sobre emoções e suprimir elas. No entanto, outros estudos mostram que a supressão de uma expressão emocional dispara, tornando a emoção mais intensa, afetando a memória e criando uma resposta de ameaça em outros. Em suma, nossas estratégias intuitivas para regular as emoções (não falam sobre elas), fazem exatamente o oposto do que pretendemos, deixando-nos menos capazes de lidar com o mundo de forma adaptativa. Líderes, que lidam com emoções intensas o dia todo, podem fazer bem em desenvolver técnicas que verdadeiramente mantenham a calma sob pressão.
As questões sociais são primárias
Antes da pesquisa de neurociências, a dor social, como sentir-se presa na frente dos outros ou tratada injustamente, era apenas algo para "superar". A pesquisa de Naomi Eisenberger mostrou que o cérebro trata a dor social como uma dor física. Um estudo mostrou que Tylenol reduziu a dor social mais que um placebo. As recompensas sociais, também, são muitas vezes tratadas como recompensas físicas no cérebro: dar feedback positivo ou tratar alguém de forma justa pode ativar os centros de recompensa iguais ou superiores aos ganhos financeiros.
Parece haver cinco recompensas sociais e ameaças que são profundamente importantes para o cérebro: status, certeza, autonomia, relacionamentos e justiça. Isso explica por que dar feedback é difícil: as pessoas experimentam feedback como um ataque ao seu "status", que para o cérebro é percebido como um ataque físico. Os ataques sempre são encontrados com algum tipo de estratégia defensiva. Este modelo explica um tremendo número de conflitos, mal-entendidos e tensões da vida organizacional cotidiana, e aponta maneiras de reduzir isso.
Não somos tão racionais quanto pensamos
Estudos de Alexander Pentland mostram que as pessoas são dramaticamente mais influenciadas por sinais não-verbais do que percebemos. Os sinais biológicos exibidos pelos líderes são mensageiros altamente eficientes. Essa percepção permitiu que a Pentland medisse a eficácia dos líderes sem saber o que eles dizem, e até mesmo prever o sucesso de um líder em certas tarefas, o "santo graal" de liderança.
O futuro
Eu acredito que a pesquisa de neurociência será um fator significativo para reformular a forma como definimos a liderança, selecionar líderes e projetar programas de desenvolvimento de liderança. Já há um periódico focado na neurociência da liderança, pós-graduação e uma cúpula anual sobre esse campo.
Líderes e estudiosos de liderança do futuro podem estar olhando para o mundo de uma maneira totalmente nova – com o cérebro firmemente em mente. E a jornada realmente só começou.
