Aprendizagem supersticiosa e dia da marmota

Como promover um aprendizado válido nas organizações.

Fonte: Alexas_Fotos / Pixabay

No filme Groundhog Day (se você ainda não viu), Bill Murray interpreta um meteorologista narcisista da TV, que é enviado para Punxsutawney, PA, para relatar se a marmota, Punxsutawney Phil, vê sua sombra. Murray, em vez disso, se vê repetindo o mesmo dia, de novo e de novo. Não importa o que ele faça, ele vai acordar novamente no Dia da Marmota, na mesma cama e café da manhã, com o despertador acordando-o para a música, “I Got You, Babe”. Reconhecendo sua situação, Murray começa a dedicar-se a cada impulso básico – levando a cenas humorísticas de Murray comendo em cada donut em uma lanchonete e empurrando Punxsutawney Phil de um penhasco em uma caminhonete, entre outros exemplos sórdidos.

Ao longo do filme, Murray aprende com a experiência , que seu comportamento egoísta e indulgente leva a resultados negativos repetidos. Isso inclui ser repulsivo ao seu interesse amoroso (Andie MacDowell). Lentamente, ao longo de dezenas de ciclos, seu personagem começa a se transformar em um “Homem da Renascença”. Ele aprende a falar francês e a tocar piano. Com humor, suas ações úteis por toda a cidade fizeram de Murray o alvo de uma guerra de lances em um leilão beneficente de bacharel naquela noite. Escusado será dizer que Andie MacDowell não pode deixar de ficar impressionado com a transformação redentora de Murray.

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Compare como Bill Murray aprendeu com experiências únicas. Quando estamos em experiências únicas (por exemplo, escolhendo uma faculdade, um primeiro emprego, uma casa), é muito mais caro “aprender com a experiência” (ver também Thaler, 2015, capítulo 6). Em experiências únicas, não podemos alterar levemente nossa abordagem e ver os resultados que obtemos (como fez Bill Murray), é mais difícil aprender o que produzirá melhores resultados.

Sem muitos ciclos de feedback para validamente aprender com a experiência, estamos mais propensos a “aprendizado supersticioso” (March & Olsen, 1975), ou seja, na busca por causalidade, atribuímos um ato anterior como a causa do que experimentamos. Talvez tenhamos recebido um “pé de coelho da sorte” como um presente antes de tomar uma decisão grande e única. Podemos, supersticiosamente, atribuir as conseqüências que experimentamos a esse ato anterior. Ou, mais relacionado, podemos “aprender” que a sombra de uma marmota de alguma forma prevê as condições meteorológicas futuras.

Da mesma forma, quando tentamos explicar o desempenho organizacional, podemos atribuir alguma norma social como a causa do desempenho. Isso pode ser plausível, mas em outros casos, é uma norma social estranha que não tem impacto causal. Por exemplo, eu frequentemente ensino um estudo de caso sobre a Apple e a reviravolta da empresa por Steve Jobs. Steve Jobs tinha muitos pontos fortes e talentos, mas também tinha algumas tendências bem conhecidas para tratar as pessoas de maneira menos que respeitosa. É cognitivamente tentador atribuir o sucesso da Apple à responsabilidade criada por seu estilo de gerenciamento. Aprenderemos, supersticiosamente, que um estilo de gerenciamento de repressão leva a um desempenho superior. Na experiência única de Steve Jobs em torno da Apple, não podemos voltar no tempo e ver se eles ainda teriam conseguido se tivessem removido o estilo de gerenciamento de Jobs. Talvez tenha sido principalmente o olho único por talento de Steve Jobs e seu foco na beleza e na simplicidade do design que foi causalmente importante, e a Apple teve sucesso apesar de seu estilo de gerenciamento.

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O ponto é reconhecer se estamos aprendendo como Bill Murray em um ambiente semelhante ao Dia da Marmota , onde podemos melhorar com feedback e repetição constantes (ver também Kahneman & Klein, 2009), ou se estamos em experiências únicas. Se estamos em experiências únicas, a probabilidade de aprendizado supersticioso é alta – aumentando a necessidade de conclusões moderadas. Isso também aumenta a necessidade de aprender a aprender . Por isso, quero dizer mais sistematicamente projetar experimentos para promover uma aprendizagem mais válida. Por exemplo, em vez de implementar apenas uma opção (dado que é rentável), testamos duas opções (muito parecido com o teste A / B em análise da Web, onde os usuários recebem uma das duas opções e o designer pode ver qual opção leva a um clique mais alto Através de testes de duas opções, podemos aprender mais validamente o que produz melhores resultados, ao invés de fazer atribuições que podem ser supersticiosamente derivadas.

Então, da próxima vez que você se vir atribuindo causalidade (e, mais importante, agindo com base nessa atribuição), pergunte-se se há outras atribuições plausíveis e como você sabe o que sabe. E, dada a situação que oferece a oportunidade de testar várias opções, trabalhe para projetar formas de criar deliberadamente ciclos de feedback para aprender validamente. Você não pode se transformar de forma redentora como Bill Murray, mas aumentará as chances de alcançar seus objetivos.

Referências

Kahneman, D., & Klein, G. (2009). Condições para o conhecimento intuitivo: uma falha em discordar. American Psychologist, 64 (6), 515-526.

Março, JG & Olsen, JP (1975). A incerteza do passado: aprendizagem organizacional sob ambiguidade. Revista Européia de Pesquisa Política, 3 , 147-171.

Thaler, RH (2015). Mau comportamento: A história da economia comportamental. Nova Iorque: Norton