Eu antecipei que a conversa seria difícil.
Shari * e eu trabalhamos juntos por muitos anos, e eu sabia que ela esperava que eu a contratasse para executar um programa de liderança para um dos meus clientes, Ganta, uma empresa de alta tecnologia. Mas não pensei que Shari era o melhor para Ganta ou, francamente, pelo papel de dirigir o treinamento de liderança. Na verdade, eu me tornava cada vez mais crítico com sua performance recente, embora ainda não lhe mencionasse nada sobre isso.
Este foi meu primeiro erro. Eu deveria ter dito algo antes de chegar a esse ponto.
Então, por que eu não? Eu adoraria afirmar que era porque eu gostava dela, e eu não queria ferir seus sentimentos. Ou porque eu esperava que as coisas içam melhor sem minha intervenção.
E enquanto essas coisas eram verdadeiras, havia uma verdade mais profunda: eu estava com medo do "momento de encolher"
Você conhece esse momento desconfortável, já que está dizendo algo que se sente arriscado, mas antes que a pessoa responda? Esse é o momento da cringe.
Em outras palavras, demorei falar com Shari porque tinha medo de como eu sentiria dar-lhe o feedback negativo: estranho, desconfortável e talvez até mesmo irracional.
Mas não pude evitar mais. E por ter esperado tanto tempo, a conversa prometeu ser ainda mais estranha e desconfortável. E agora que ela estava recebendo uma mensagem mais extrema sem aviso prévio, eu sentiria – e pareciam – ainda mais irracional. O quociente cringe havia subido.
No dia da conversa difícil, fiquei ansioso quando Shari entrou no meu escritório. Nós compartilhamos alguns prazeres e então comecei. Eu disse a ela que eu sabia que queria dirigir o programa de liderança em Ganta. Falei com ela sobre as complexidades e os desafios do programa de liderança e da Ganta em geral. E falei com ela sobre minhas frustrações com sua recente atuação. Ela me fez perguntas e ofereci explicações e exemplos.
Eu fiz um trabalho tão bom evitando o momento de cringe que, 30 minutos na conversa, eu ainda não tinha comunicado claramente a Shari se eu estava atirando ou a contratando. Minha compilação foi igualmente apropriada como contexto para qualquer um.
Finalmente, ela fez isso por mim. "Então," ela perguntou: "Você está dizendo que você não quer que eu leve esse programa ou você faça?"
Agora que estou ciente disso, vejo meu próprio comportamento em líderes em todos os lugares. Em frente à sala, um vice-presidente sênior lentamente construiu um caso para fechar um negócio. Mas ele nunca chegou a sua conclusão quando as pessoas começaram a debater detalhes sem importância relacionados ao seu argumento antes mesmo de saber onde ele estava indo.
Em outro caso, um CEO sentou-se em uma reunião de chefes de departamento com a intenção de dizer-lhes que estava criando um novo cargo ao qual todos eles reportariam. Mas ela os perdeu enquanto passava os primeiros 20 minutos dando contexto a uma decisão que ela ainda não havia anunciado. Como uma pessoa mais tarde me disse: "Todo o contexto estava perdido em mim enquanto eu tentava adivinhar o que estava recebendo. Foi um completo desperdício de tempo ".
A razão intelectual que criamos um caso ou damos contexto a uma decisão difícil antes de anunciá-lo é porque queremos transmitir que a decisão é bem pensada, racional e uma conclusão inevitável dos fatos. Mas uma vez que os ouvintes não sabem que decisão está sendo tomada, eles não têm contexto para o contexto e isso não tem sentido.
A razão emocional que damos a apresentações tão longas a decisões difíceis é porque estamos procrastinando. Estamos atrasando o sentimento de cringe.
Mas esse atraso é contraproducente; Ele só estica e aprofunda o desconforto de todos os envolvidos.
A solução é simples e direta: liderar com o punchline.
O que eu deveria ter dito a Shari? "Obrigado por entrar, Shari. Eu não vou fazer você executar o programa de liderança com Ganta, e eu gostaria que você entenda por que … "
O vice-presidente sênior deveria ter começado dizendo: "Cheguei à conclusão de que devemos fechar negócios X".
E o CEO deveria ter aberto sua reunião com os chefes de departamento ao declarar "Eu criei um novo papel de vice-presidente sênior, informando para mim, quem supervisionará essa parte do negócio".
Após essas aberturas, as pessoas estarão interessadas em ouvir o resto. Ou, eles podem surpreendê-lo com um acordo imediato e pode haver pouco mais para discutir.
Eis o que eu vim perceber: quase sempre superestimo o quão difícil é para a outra pessoa ouvir o que tenho a dizer. As pessoas são resilientes. Normalmente, estou mais desconfortável que entregue uma mensagem difícil do que a outra pessoa está recebendo.
Da próxima vez que você tiver uma conversa que você esteja temendo, leve com a parte que você teme. Chegue à conclusão na primeira frase. Cringe rápido e encolhido cedo. É um movimento simples que poucos fazem de forma consistente, porque requer coragem emocional. Pelo menos pela primeira vez.
Mas quanto mais você faz, mais fácil e mais natural se torna. Ser direto e antecipado não significa ser insensível ou desnecessariamente severo. Na verdade, é o contrário; feito com cuidado, ser direto é muito mais considerado.
E não só reduzir a angústia, mas também economiza tempo. Shari não estava feliz por não executar o programa na Ganta, mas ela entendeu por que e aceitou a decisão rapidamente. Muito mais rápido do que demorou para apresentá-la.
* Os nomes e alguns detalhes mudaram.
Este artigo foi originalmente publicado na Harvard Business Review.
