Lições a serem aprendidas com o escândalo de Enron

pelo Dr. Alan Cavaiola

Fonte: Usado com permissão

Várias semanas atrás, tive a oportunidade de ouvir Sherron Watkins falar em uma palestra especial que apresentou em Ética de Liderança que foi patrocinada pela Leon Hess Business School na Universidade de Monmouth. A Sra. Watkins havia trabalhado no ranking do conglomerado de gás natural dominado pelos homens para as fileiras de um dos principais executivos da divisão Capital & Trade da Enron. Ela foi uma das primeiras a descobrir as irregularidades contábeis que eventualmente derrubaram a Enron. Foi fascinante ouvir o sucesso da Enron antes da exposição de problemas contábeis por denunciantes como a Sra. Watkins. Em sua palestra e livro (Power Failure: The Inside Story of the collapse of ENRON co-authored with Mimi Swartz), o que se destaca foi como Watkins foi vilipendiado dentro da Enron por ser o "mensageiro" que tentou em várias ocasiões entregar o " más notícias "de que a Enron estava em dificuldades financeiras.

Desde a sua criação, os executivos da Enron se orgulharam de superar seus objetivos de ganho trimestral, o que, por sua vez, manteve o preço do estoque da Enron alto e crescente. Mesmo quando os preços do gás caíram, a Enron era adepta de fazer metas de lucro, quer trazendo novos clientes ou se expandindo para outros mercados. Ken Lay, o CEO da Enron, desenvolveu profundas conexões políticas com o governo George HW Bush e com o senador sénior do Texas, Phil Graham, no momento em que a indústria de gás natural estava sendo desregulada. As cartas foram definitivamente empilhadas em favor de Enron. O que Swartz e Watkins descrevem em Power Failure é como a arrogância e arrogância da Enron e seu COO, Jeff Skilling essencialmente empurraram seus funcionários para executar ou sair. Skilling é retratado como incrivelmente criativo e inteligente, mas também tão cruel e ambicioso. O aspecto mais notável de seu lado mais sombrio foi a habilidade de intimidar os outros para conseguir seu caminho. Quando outros executivos como Watkins expressaram preocupações com irregularidades financeiras, ela foi acusada de não ser um "jogador de equipe" da Enron.

Isso levanta questões importantes sobre instâncias em que os funcionários conscienciosos se sentem compelidos a levantar questões sobre práticas comerciais não éticas e como a organização responde a essas preocupações. O que Watkins descreve acontecendo na Enron foi que o foco nos lucros (isto é, os preços das ações da Enron) tornou-se prioridade nº 1 acima de todas as outras considerações. Se a sua divisão não fosse rentável, então, foi tomada como uma reflexão pessoal sobre esse gerente ou administrador porque a Enron tinha uma reputação de contratar o "melhor e mais brilhante". Portanto, quando as "más notícias" foram expressas, ela foi sumariamente descontada e os antigos negadores foram prontamente admoestados por até mesmo expressar tais preocupações.

Tendo estudado a psicologia social há muitos anos, essa dinâmica é uma reminiscência do conceito de "pensamento coletivo" que foi introduzido por Irving Janis em meados da década de 1970. Basicamente, o raciocínio por trás do pensamento coletivo era que, em grupos altamente coesos, uma dinâmica do espírito de corpo geralmente se desenvolve em que todos aderem à linha do partido e qualquer coisa em contrário é vista pelo grupo como sendo burlona e projetada para diminuir o poder do grupo. No livro de Janis, Victims of Groupthink (1972), ele fornece alguns exemplos interessantes de como a dinâmica do pensamento de grupo resultou em decisões de decisão defeituosas semelhantes às decisões financeiras da Enron, que eventualmente levaram à sua morte e ao encarceramento de vários dos seus principais executivos. Pearl Harbor e a invasão de Bay of Pigs são dois exemplos notáveis, em que a dinâmica do pensamento coletivo parece assumir o controle no processo de tomada de decisão. De acordo com Janis, juntamente com esprit de corps também há uma sensação de invulnerabilidade que ocorre. No exemplo de Pearl Harbor, essa sensação de invulnerabilidade assumiu a forma de "temos a Marinha mais forte do mundo, ninguém jamais se atreveria a atacar a Marinha dos EUA". No entanto, havia relatórios de inteligência da Marinha e oficiais executivos que sabiam que os japoneses eram capazes de montar uma greve contra navios navais dos EUA no Pacífico. Outra dinâmica é uma superioridade moral que assume a forma de "somos superiores e justos, portanto prevaleceremos". Este foi certamente o caso na invasão de Bay of Pigs em que os Estados Unidos apoiando os rebeldes cubanos contra o ditador comunista, Fidel Castro foram vistos como moralmente justos. Por conseguinte, assumiu-se que, uma vez que a invasão começou, que outros cubanos anticastristas se juntariam à luta. Isso é um pouco semelhante à perspectiva equivocada da invasão da liberdade iraquiana em que as tropas dos EUA iriam conquistar os "corações e mentes" dos iraquianos oprimidos. Outra dinâmica de pensamento de grupo é que as vozes dissidentes ou estratégias alternativas são encontradas com a oposição e aqueles que expressam esses pontos de vista são muitas vezes silenciados ou demitidos, como Sherron Watkins estava na Enron.

Então, quais são as lições a serem aprendidas com o escândalo da Enron. A lição óbvia é que o poder absoluto corrompe absolutamente, mas o escândalo Enron vai muito além das falhas e falhas de uma corporação poderosa. Ele se estende também para as personalidades daqueles que correm essa corporação, o bullying, a falta de bússola moral, a falta de liderança ética, a ênfase nos lucros acima de tudo, etc. Pode-se dizer, no entanto, "bem, as corporações não devem ser rentável? "Claro que a resposta é sim, mas em que custo moral? Watkins comentou que, se você olhar para corporações de sucesso, (e os tipos de lugares que as pessoas gostam de trabalhar), há uma ênfase no produto ou no serviço que a empresa oferece. Watkins deu a Southwest Airlines como um exemplo em que a ênfase está no cliente da sala de diretoria corporativa para a equipe de vôo para os manipuladores de bagagem, há uma ênfase no serviço. O que descreve Swartz e Watkins é como a Enron priorizou o quão lucrativo se tornou e provavelmente não é surpreendente que ao longo do caminho, eles perderam sua bússola moral.

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