HBR acabou de sair com suas Idéias inovadoras para 2009.
Um dos meus projetos foi selecionado para esta lista em 2008, e outro foi selecionado este ano.
Aqui está a redação do projeto ….
Trabalhar não é apenas uma experiência significativa – também é comercializável. Quando as misturas de bolo instantâneas foram introduzidas, na década de 1950, as donas de casa eram inicialmente resistentes: as misturas eram muito fáceis, sugerindo que seu trabalho estava subvalorizado. Quando os fabricantes mudaram a receita para exigir a adição de um ovo, a adoção aumentou drasticamente. Ironicamente, o aumento do trabalho envolvido – tornando a tarefa mais árdua – levou a um maior gosto.
Nossa pesquisa mostra que o trabalho aumenta o carinho pelos resultados. Quando as pessoas constroem os próprios produtos, das prateleiras para Build-a-Bears, eles vencem o valor excessivo de suas criações (muitas vezes mal feitas). Nós chamamos esse fenômeno do efeito IKEA, em homenagem ao fabricante sueco de grande sucesso cujos produtos geralmente chegam com alguma montagem necessária.
Em um de nossos estudos, pedimos às pessoas dobrar o origami e depois oferecer suas próprias criações junto com outras pessoas. Eles estavam consistentemente dispostos a pagar mais pelo seu próprio origami. Na verdade, eles estavam tão apaixonados por suas criações amadoras que os valorizavam tanto quanto o origami feito por especialistas.
Nós também investigamos os limites do efeito IKEA, mostrando que o trabalho leva a maior valorização somente quando o trabalho é frutuoso: quando os participantes não completaram uma tarefa difícil, o efeito IKEA se dissipou. Nossa pesquisa sugere que os consumidores podem estar dispostos a pagar um prêmio por projetos de bricolage, mas há uma advertência importante: as empresas que desejam persuadir seus clientes a assumirem custos trabalhistas – por exemplo, empurrando-os para o autoatendimento através de canais de internet – Deve ter o cuidado de criar tarefas difíceis de conduzir a uma maior avaliação, mas não tão difícil que os clientes não conseguem completá-las.
Finalmente, o efeito IKEA tem implicações mais amplas para a dinâmica organizacional: contribui para o efeito do custo afundado, pelo qual os gerentes continuam a dedicar recursos aos projetos (às vezes falhando) em que investiram seu trabalho e à síndrome não inventada, pelo que eles descartam boas idéias desenvolvidas em outros lugares em favor de suas idéias desenvolvidas internamente (às vezes inferiores). Os gerentes devem ter em mente que as idéias que eles têm amado, porque eles investiram seu próprio trabalho neles, podem não ser tão valorizados pelos seus colegas de trabalho – ou seus clientes.
