Sua empresa é o próximo Blackberry?

Como estruturar a visão periférica “à velocidade dos negócios”.

Há um antigo ditado grego:

“Quando um peixe apodrece, apodrece da cabeça para baixo.”

Esse clichê, embora não seja anatomicamente válido, é politicamente válido.

Se o seu Conselho de Administração corporativo não é o modelo corporativo da cultura institucional em ação, então por que os funcionários de níveis inferiores devem se comportar de maneira diferente?

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Consultamos os conselhos sobre governança e depois trabalhamos na formação de equipes nos níveis intermediários de gerenciamento na mesma empresa. Nenhum psicólogo ficaria surpreso ao descobrir que as comunicações da gerência intermediária assumem as mesmas características das comunicações do Conselho de Administração. E este mimetismo existe mesmo que os gerentes de nível médio nunca tenham comparecido às reuniões do Conselho. Em muitos casos, eles nem sabem os nomes dos membros do Conselho.

Os psicólogos sabem que as emoções dentro de um sistema social são contagiosas, assim como os germes. Se as emoções são contagiosas, por que a disfunção de comunicação também não seria contagiosa?

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Quando se trata do Conselho como um modelo corporativo para o pensamento inovador, lembre-se do nosso clichê sobre onde o corpo começa a apodrecer. Boris Groysberg e J. Yo-Jud Cheng estão na Escola de Administração de Empresas da Universidade de Harvard. Eles conduziram uma grande pesquisa de amostra (N = 5.000) de membros do Conselho em todo o mundo para entender melhor a atitude do Conselho em relação à inovação em comparação com outros problemas de governança enfrentados pelos diretores corporativos. (2018) São Conselhos de Administração

Segundo os autores:

Descobrimos que as preocupações com a inovação estão aquém de outras questões para a maioria dos diretores. Menos de um terço (30%) dos entrevistados em nossa pesquisa vê a inovação como um dos três principais desafios que a empresa enfrenta para alcançar seus objetivos estratégicos, e apenas 21% acham que as tendências tecnológicas são um grande desafio estratégico.

A inovação ocupa o quinto lugar, após preocupações mais convencionais, como a conformidade com os regulamentos.

Quando os pesquisadores examinaram as respostas da indústria, descobriram que os diretores dos setores de saúde, TI e telecomunicações estavam mais propensos a considerar a inovação um desafio estratégico de primeira linha.

Apenas 13% dos diretores do setor de energia e serviços públicos consideram a inovação um grande desafio estratégico.

Os autores não conduziram pesquisas com diretores de empresas sem fins lucrativos, mas nossa experiência sugere que muitos desses membros do Conselho gastam mais tempo em conformidade e diversão do que inovação.

Visão Periférica do Líder

À medida que a velocidade do veículo aumenta, a visão periférica do motorista diminui. Tente você mesmo!

À medida que a velocidade dos negócios aumenta, a visão periférica do CEO e da Diretoria diminui.

O exemplo clássico de negócios é o Blackberry.

O Blackberry foi o dispositivo móvel número 1 usado por corporações para comunicações móveis. A Apple sai com o seu iPhone.

O iPhone da Apple não era nada mais que um iPod da Apple com recursos de telefone celular.

Nem sequer tinha um teclado decente!

O IPod não é uma ameaça ao domínio Blackberry no mercado de negócios

No momento em que o Blackberry descobriu que a Apple era uma ameaça, já era tarde demais.

Sua empresa será o Blackberry de sua geração?

Se você acredita que ameaças / oportunidades competitivas na periferia do visual tendem a girar em torno da tecnologia, então as descobertas dos autores são pessimistas. A tecnologia inclui 5G, Inteligência Artificial, Internet das Coisas, Robótica e Impressão 3D:

“Perguntamos aos diretores quais eram as três áreas de especialização que eles priorizavam quando preenchiam seu mais recente assento de diretoria aberta. Apenas 13% destacaram a expertise em tecnologia.

“Os conselhos geralmente buscavam conhecimento no setor de suas empresas (51%), estratégia (34%) e finanças (30%).”

Aqueles que controlam a agenda da diretoria controlam a diretoria.

Na maioria das situações, o Presidente do Conselho e o CEO trabalham juntos para estabelecer a agenda do Conselho de Administração para cada reunião.

Quando a função de presidente e CEO é combinada, apenas uma pessoa controla a definição da agenda da diretoria.

Dado o tempo limitado que os Conselhos se reúnem para discutir questões, aqueles que orientam a agenda do Conselho controlam o Conselho de Diretores.

Se a Inovação não é um item da agenda regularmente agendada a cada ano, então por que você está surpreso que sua empresa está constantemente jogando “siga o líder?”

Como um diretor observou:

“Gastamos muito tempo em estratégia operacional – crescimento, aquisições, etc. – e não muito em risco, pessoas ou inovação.”

Em vez de tornar a inovação um evento ocasional, recomendamos que as agendas da Diretoria tenham esse assunto como um foco de discussão de uma hora a cada seis meses.

Uma vez que é padronizado na agenda por uma votação do Conselho de Administração, o CEO sabe que há um mandato para o CEO dar mais importância a ele.

Quem é o Diretor de Aprendizado da Diretoria?

À medida que a velocidade dos negócios aumenta e a visão periférica diminui, o Diretor de Educação do Conselho de Diretores é a pessoa que ajuda a expandir a visão periférica ou ajuda a reduzi-la.

Seu Conselho não possui um Chief Learning Officer?

Quem entra no vácuo de poder: o CEO.

Recomendamos que o Comitê de Nomeação e Governança seja claramente designado como tendo a responsabilidade de garantir a educação continuada e apropriada do Diretor.

Recomendamos que o Comitê mantenha um terceiro independente para se reunir com o CEO, o Presidente e o Comitê de Nomeação e Governança uma vez por ano para mapear questões (concorrência / tecnologia / pessoas) que o Conselho de Diretores precisa conhecer ao longo do próximos doze meses.

Esse terceiro será responsável por curar as melhores informações em cada área e enviar informações de tamanho de mordida aos Diretores a cada trinta dias.

Este programa educativo pequeno pode ser artigos, resenhas de livros, blogs, palestras TED, Podcasts, documentos de conferências ou notícias.

É importante que esse terceiro seja contratado pelo Comitê de Nomeação e Governança do Conselho de Administração. A parte deve se reportar ao Presidente deste Comitê. Se o terceiro independente for mantido pelo CEO, então o material educacional será direcionado para o avanço da agenda do CEO.

Vamos Real.

Em um mundo ideal, os membros da diretoria teriam tempo livre e a curiosidade de buscar informações periféricas para si mesmos.

No mundo real, os membros do Conselho não têm tempo para analisar todas as informações que aparecem na Internet e em periódicos acadêmicos. Eles estão ocupados com suas próprias vidas entre as reuniões do Conselho. Finalmente, eles (como a maioria de nós) têm uma tendência a receber informações que apoiam sua visão de mundo.

Por todas as razões acima, um Chief Learning Officer independente responsável perante o Comitê de Nomeação e Governança ajuda os diretores a terem uma visão periférica na velocidade dos negócios.

CEO como Diretor do Conselho Diretor de Aprendizagem?

Como discutido anteriormente, se o Comitê de Nomeação e Governança não se apegar a sua responsabilidade de assegurar uma Diretoria instruída, haverá um vácuo de informações para o CEO preencher. O Diretor-Presidente assume agora o cargo não oficial de Chief Learning Officer do Conselho de Administração.

Dada a responsabilidade central do Conselho de contratar e demitir CEOs, há algo de errado com essa imagem?

Os CEOs não são o “vilão” nesta peça. Como diretores, sua própria visão periférica decai à medida que a velocidade dos negócios aumenta. Uma parte externa atuando como Chief Learning Officer também pode ser de grande valor para o CEO.

Resumo e conclusão:

À medida que a velocidade de um veículo aumenta, a visão periférica do motorista diminui.

À medida que a velocidade dos negócios aumenta, a visão periférica do líder diminui.

Se o seu negócio está se movendo em velocidades crescentes, é hora de o Conselho de Diretores demitir seu CEO como Diretor de Aprendizado do Conselho de Diretores.

Seu CEO agradecerá por isso.

Referências

Cheng, J. & Groysberg, B. (2018) “A inovação deve ser uma prioridade para os conselhos. Então, por que não é? ”HARVARD BUSINESS REVIEW.

https://hbr.org/2018/09/innovation-should-be-a-top-priority-for-boards-s…

Fonte: Pixabay / OpenClipart-vetores / 27433