"Eu quero sua ajuda para desenvolver meus relatórios diretos em líderes mais fortes", disse John Johnson, o novo CEO da Fasseni, uma empresa de tecnologia de US $ 350 milhões, há vários anos.
Inicialmente, aproximei o pedido, como qualquer consultor poderia.
Primeiro, perguntei a John por que ele queria minha ajuda. Ele me disse que Fasseni tinha estagnado. Eles haviam estado em torno do mesmo ponto de receita há anos e seus concorrentes estavam ganhando participação de mercado. Ele viu a oportunidade e sabia que o sucesso estava nas mãos de seus relatórios diretos. Isso fez sentido para mim.
Então, John e eu definimos uma lista de qualidades que um grande líder deveria ter, como experiência em seu campo, capacidade de pensamento estratégico, inteligência do senso comum, poderosas habilidades de comunicação, proeza de resolução de problemas e características semelhantes.
Então eu passei algum tempo entrevistando-o e seus relatórios diretos para entender melhor seus pontos fortes e fracos como eles relacionaram com a lista de qualidades de liderança que tínhamos definido.
Identifique o objetivo, avalie a situação atual, compreenda a lacuna e depois feche-a. Consultoria 101. Simples, certo?
Somente neste caso, não era tão simples – porque não havia espaço.
No geral, os líderes em Fasseni eram pessoas inteligentes, capazes, comunicativas e estratégicas. Alguns eram até carismáticos. Eles eram bons líderes. Talvez nós pudéssemos fazer melhorias incrementais, mas, eu disse a John, não acreditava que seria um bom uso de seus recursos. Nosso trabalho não movia a agulha o suficiente.
Ficamos em silêncio por um momento e então senti um instante. "Há mais uma coisa que eu adoraria fazer. Eu não posso dizer exatamente o porquê, mas eu adoraria ver seus relatórios diretos em uma reunião juntos. "Ele hesitou – até agora eu não tinha adicionado muito valor – mas ele correu o risco.
Aqui está o que vi:
Um item na agenda foi a desaceleração nas vendas. Quando essa conversa começou, o chefe de vendas começou a defender sua organização. Os preços são muito elevados, disse ele, devido ao foco do CEO em margens. Se a fabricação pudesse reduzir os custos, as vendas aumentarão.
Aguarde, argumentou o chefe de fabricação, não podemos reduzir os custos devido à forma como o produto é projetado. Se a engenharia não complicasse as coisas, o produto seria mais barato de construir.
Espere um segundo, retorquem o chefe de engenharia, estamos apenas respondendo ao que o marketing está nos dizendo que devemos criar para atender a demanda do cliente. Se não tivéssemos que ser tão personalizados para cada situação de cliente única, poderíamos criar um produto mais eficiente.
E então a conversa continuou, como um jogo de batata quente, todos esperando, desesperadamente, que a culpa não fosse com ele quando a música acabasse.
"Nós nos concentramos no problema errado", eu disse a John no jantar naquela noite. "Você me pediu para ajudá-lo a desenvolver seus relatórios diretos em líderes fortes. Mas eles já são líderes fortes. . . individualmente. Eles não são apenas líderes fortes coletivamente ".
Cada líder dirigia sua organização com sucesso, buscando agressivamente os interesses de sua organização. E cada um conseguiu encontrar – muitas vezes excedendo – seus objetivos. Cada um estava comprometido com – e preocupado profundamente – o desempenho de sua organização.
Mas isso é tudo de que eles se preocuparam – suas próprias organizações. Eles eram impressionantes como líderes, mas destrutivos como equipe de liderança.
Quando assisti a luta da equipe de John, lembrei-me do popular colunista Dan Savage, que emprega uma fórmula de "bem, entrega e jogo" sobre o tema das relações pessoais. De certa forma, uma equipe de liderança não é diferente de qualquer relacionamento de longo prazo. Se você quer ser um bom parceiro – pessoalmente ou profissionalmente – você precisa ser três coisas:
Ser talentoso, divertido e generoso é tremendamente difícil de fazer porque essas qualidades podem nos fazer sentir tremendamente vulneráveis. É por isso que eu ensino coragem emocional durante a Semana de Liderança que eu corro para líderes seniores. Precisamos dessa coragem se vamos liderar com os outros.
John e eu começamos a desenvolver cada membro da equipe – e moldar a dinâmica de sua colaboração – para trazer essas qualidades. Demorou tempo, trabalho árduo e compromisso e não funcionou para todos. Aqueles que não podiam se dar, ser talentosos, divertidos e divertidos não permaneceram no time.
Ao longo do tempo, nosso foco na equipe de liderança valeu a pena. Desde que começamos a trabalhar juntos, a Fasseni cresceu de cerca de US $ 350 milhões em receitas para cerca de US $ 1 bilhão. Durante esse período, o preço das ações passou de cerca de US $ 10 por ação para cerca de US $ 80 por ação.
Esse tipo de crescimento é inevitavelmente conduzido por uma série de fatores. Mas um fator se destacou, um único elemento que lhes deu uma clara vantagem em relação aos seus concorrentes: um talentoso, jogo e equipe de liderança generosa.
* Os nomes e alguns detalhes mudaram
Originalmente publicado na Harvard Business Review
