Uma coisa que torna as organizações disfuncionais é que os chefes muitas vezes não têm autoconsciência. Eles estão fora de contato com seu efeito sobre o seu povo e não estão em sintonia com o que é trabalhar para eles. Mas é mesmo culpa deles? Fazendo a pesquisa para Good Boss, Bad Boss nos últimos anos (e com base nas idéias Jeff Pfeffer e eu exploramos em Hard Facts, Dangerous Half-Truths e Total Nonsense ), venho apreciando por que é tão difícil de liderar um time. Esta é uma postagem no blog e não uma dissertação, então não consigo contar toda a história. Mas aqui estão três das forças maiores, e mais profundamente humanas, conspirando para responsabilizar as pessoas tão sem idéia.
- Os chefões são, como todos, auto-iludidos. Todos os seres humanos tendem a ser juizes pobres de suas próprias ações e realizações. Nós sofremos de "viés de auto-aperfeiçoamento", pelo qual acreditamos que somos "melhores do que o resto" e dificilmente aceitamos ou lembramos qualquer evidência em contrário. Em um estudo, por exemplo, 90% dos motoristas relataram ter habilidades de condução "acima da média". Em uma pesquisa da US College Board de quase um milhão de idosos do ensino médio, 70% reivindicaram habilidades de liderança "acima da média"; apenas 2% acreditavam que estavam "abaixo da média". Pior ainda, a pesquisa de David Dunning de Cornell e seus colegas mostra que são as pessoas mais incompetentes que fazem as auto-avaliações mais infladas. Os chefões não são imunes a isso. Acontece que seguidores, colegas, superiores e clientes fornecem consistentemente informações melhores sobre os pontos fortes, fracos e peculiaridades de um chefe do que o próprio chefe. Isso apareceu em um estudo de oficiais da marinha, onde os ratings de pares foram bons preditores sobre quais oficiais receberiam promoções antecipadas – mas as auto-avaliações não. Imagine-se como o chefe raro que se vê como outros fazem? Cuidado: a maioria das pessoas confia em que eles façam auto-avaliações mais precisas do que seus pares. Infelizmente, essa é apenas outra forma de auto-engrandecimento.
- Os chefões são naturalmente ignorados dos subordinados. Quando alguém é colocado em uma posição de poder, membros subordinados do grupo observam esse indivíduo muito de perto para qualquer sinal de mudança de comportamento ou humor. (A pesquisa mostra que isso começa com babuínos, como explica esta publicação). Mas a atenção não é reciprocada. Pelo contrário, o líder se torna incrivelmente inconsciente do que os subordinados fazem e, em vez disso, atende às necessidades e desejos pessoais – e ao próximo escalão da hierarquia, com foco no que o próximo chefe mais alto está dizendo e fazendo. Em outro lugar, eu chamei essa combinação de subordinados superatentos e chefes desatentos "o tandem tóxico". Como Susan Fiske, psicóloga de Princeton, descobriu em sua pesquisa no local de trabalho (relatada no psicólogo norte-americano ), "os secretários sabem mais sobre seus chefes do que vice-versa; Os estudantes de pós-graduação sabem mais sobre seus conselheiros do que vice-versa. "Fiske sugere que isso acontece porque (como nossos companheiros de primatas)," As pessoas prestam atenção àqueles que controlam seus resultados. Em um esforço para prever e possivelmente influenciar o que vai acontecer com eles, as pessoas coletam informações sobre aqueles com poder ".
- Os chefões estão isolados da realidade. Como Jeff Pfeffer e eu relatamos em Hard Facts, uma pesquisa extensa prova que as pessoas rotineiramente "disparam no mensageiro". Os portadores de más notícias, mesmo quando não são responsáveis por isso em qualquer sentido, tendem a ser culpados e a ter sentimentos negativos direcionados em direção a eles. O resultado é o "efeito Mum": os subordinados com bons instintos de sobrevivência suavizam as más notícias para fazê-lo soar melhor, ou evitem passar junto aos seus chefes. Portanto, em uma hierarquia íngreme é uma história mais feliz e feliz que chega às fileiras superiores. Nosso exemplo mais perturbador veio cortesia do prêmio Nobel de física Richard Feynman após sua investigação da explosão de 1986 do ônibus espacial Challenger. Ele disse que pediu a um grupo de engenheiros para estimar a probabilidade de que o principal motor do ônibus falharia, e suas estimativas variaram de 1 em 200 para 1 em 300. Mas quando ele pediu ao chefe da NASA que fizesse a estimativa da taxa de falha, a resposta que obteve foi de 1 em 100.000. Feynman apontou isso como uma ilustração do isolamento gerencial da realidade, um problema que ele acreditava ser desenfreado em toda a NASA.
Quando você considera apenas essas três tendências, você começa a apreciar o quão fácil é ser um chefe terrível. Ao mesmo tempo, vislumbra uma das chaves para liderar bem. Uma marca de bons chefes – e eu defino aqueles como chefes que obtêm um desempenho estelar de suas equipes enquanto exibem grande humanidade – é que eles são altamente conscientes desses perigos. Eles percebem que seus seguidores observam, analisam e reagem a quase tudo o que dizem e fazem. E dedicam energia real às expressões de leitura, observando comportamentos e fazendo ajustes constantes para ajudar suas pessoas a pensarem de forma independente e se expressam sem reservas.
O presidente e fundador da IDEO, David Kelley, um chefe com quem estudei, trabalhei e assisti há anos e me parece alguém que sabe muito bem o efeito de sua presença. Embora ninguém o acusasse de ser agressivo ou arrogante, ele percebe que porque ele é o chefe – e mesmo além disso, um renomado pensador de design e líder da indústria – muita atenção em uma sala ameaça vir a caminho. Sua mera presença pode sufocar as contribuições de seu povo.
Eu vi David fazer uma coisa muito inteligente para contrariar isso. Nas reuniões em que ele participa, sejam sessões de brainstorming, reuniões de clientes ou reuniões de trabalho de qualquer tipo, ele começará na frente da sala, conforme esperado. Mas uma vez que ele cobriu as preliminares – apresentando as pessoas, marcando o tom e os objetivos – ele puxa outros para conversar e liderar, e se move para o lado da sala. Ele retrocede se as idéias parem de fluir, ou se algum momento desconfortável precisa ser coberto, talvez contando uma pequena história ou piada, mas se ele está confiante, a reunião está indo bem, ele se desloca para a parte de trás da sala e permanece em silêncio . Normalmente, bem antes do término da reunião, ele pode escapar sem se despedir.
Claro, David Kelley não sai porque ele tem maior prioridade – ele faz isso porque ele quer que a reunião seja o mais produtiva possível. Seu brilho é que ele está tão intensamente em sintonia com o contexto que ele definiu, e como suas palavras, ações e pequenas expressões faciais afetam a sala. Ele continua fazendo ajustes com o objetivo de conseguir que o grupo interaja tão bem que sua presença se torna uma distração desnecessária.
É um exemplo simples, mas contente. Eu argumentaria que, em geral, os melhores chefes são pessoas que percebem que são propensas a sofrer pontos cegos sobre si mesmos, seus colegas e problemas na organização – e quem trabalha obstinadamente para superá-los.
Eu me pergunto, quais são seus pensamentos? O que você viu os chefes fazer para contrariar essas potentes forças e se concentrar em como seus modos e movimentos podem afetar o desempenho e o bem-estar de suas pessoas? Quais são os sinais de um chefe em sintonia com a realidade – ou, alternativamente, um chefe ainda vivendo no paraíso dos tolos?
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Peça o meu novo livro, Good Boss, Bad Boss: como ser o melhor … e aprender com o pior.
Nota: Esta publicação apareceu originalmente na Harvard Business Review como uma das listas 12 Things Good Bosses Acredite que eu estou discutindo lá neste verão.
