Em alguns setores, a ausência pode representar cerca de 5% dos custos diretos de folha de pagamento. Muitas vezes, as implicações de custos consideráveis. Isso geralmente é um grande número, muitas vezes tanto quanto roubo a cheiro, encolhimento e outras perdas. Então, por que muitas organizações nem tentam medi-lo e gerenciá-lo efetivamente?
É mais abundante no público do que no setor privado? Por que é alto em organizações grandes, talvez com excesso de pessoal? Por que os trabalhadores independentes parecem ficar doentes?
No Reino Unido, estima-se que os custos de ausência excedam £ 25 bilhões por ano. A nível individual, os custos incluem a contratação de pessoal de substituição, o aumento do tempo excedente, a perda de vendas, a falta de prazos e, geralmente, o mau atendimento ao cliente.
Os resultados da CBI sugerem que as organizações superiores têm, em média, uma ausência de 2-3 dias por ano por empregado, enquanto que para organizações de má interpretação é de 10 a 14 dias. Isso é particularmente problemático para o gerenciamento de processo simples, just-in-time, ou onde de repente a equipe ausente, dizer em uma escola ou cirurgia pode causar grande desorganização.
Mas, ao que parece, menos de metade dos empregadores monitoram a incidência causada ou o custo do absenteísmo para sua organização. Nem eles têm um alvo ou um processo para reduzi-lo. A maioria não sabe mesmo, portanto, se o absenteísmo é alto ou baixo em comparação com as médias do setor.
Tudo pode parecer um tanto embaraçoso para admitir o problema. Alguns podem ter medo de mostrar um sistema que monitora essas coisas.
Uma das razões para o problema é que parece haver nenhuma maneira e ninguém para analisar os dados em uma planilha. Há várias possibilidades. Primeiro, há o método do clock-in, desistido pela maioria das empresas anos atrás. Agora, existe a prática mais insidiosa de usar dados do cartão de entrada "swipe" ou log-in do computador de mesa como dados. Isso é fácil, pode ser feito sob o disfarce de segurança e funciona de forma cada vez mais eficiente
Mas o fato de que a pessoa não chegou ao trabalho não significa absenteísmo. Eles também poderiam estar de férias, trabalhando em casa ou em uma reunião em um site diferente.
Os dados de logon do computador, podem, naturalmente, ser coletados em qualquer lugar, mas também talvez usados como uma tela de fumaça: o equivalente moderno do truque 'jaqueta na cadeira'. O fato de alguém estar on-line pode significar pouco ou nada sobre o trabalho que deveriam fazer.
A questão é quem então coleta, interpreta e pode atuar sobre esses dados? Parece muito surpreendente que isso não seja feito e pensado pela RH como uma parte fundamental do que eles fazem.
A análise do absenteísmo pode ressaltar todos os tipos de "pontos quentes". Por que algumas pessoas estão tão freqüentemente ausentes; Por que as pessoas em um departamento 3 vezes são susceptíveis de se ausentar como pessoas em outra; Por que as pessoas no grau 4 (supervisores) estão ausentes em 8 vezes a taxa daqueles no grau 5 (gerentes júnior)? E por que alguns indivíduos tendem a ter o dia estranho, enquanto outros fazem semanas inteiras?
Uma das razões pelas quais algumas organizações não coletam dados de absentismo é porque eles realmente não querem saber. Eles também recusam pesquisas de pessoal pelo mesmo motivo. Claro que eles sabem e se sentem envergonhados, mas impotentes. O absenteísmo é uma questão calorosa. E se você encontrar mulheres, minorias étnicas ou jovens têm absenteísmo muito maior? O mantra do equilíbrio vitalício do trabalho logo é cantado. Você recebe muita publicidade ruim. Tão sensível que você está preparado para absorver os custos do absenteísmo normativo que logo se estabiliza culturalmente.
As causas do absentismo são muitas: má gestão; sistemas e cargas de trabalho mal desenhados; programas de cuidados de funcionários pobres. Então o que fazer? Primeiro, registre os dados do absenteísmo e deixe todos verem os resultados. Em seguida, torne-se um problema de supervisor / gerenciamento, não (exclusivamente) uma questão de RH. Terceiro, institua entrevistas simples e sutis, mas aleatórias de "retorno ao trabalho". Quatro, considere como um pode ser mais flexível na programação do trabalho. Cinco, realizem reuniões de toda a organização (todos os níveis) para acordar boas práticas de gerenciamento de ausências. E pegue a equipe médica, os sindicatos e todos os outros envolvidos.
Existem outras sugestões mais radicais. Dê às pessoas um "sem bônus de reivindicações" por não estarem ausentes. Uma ideia semelhante é o conceito de cronometragem planejado em que todos os dias de folga (feriados, licença por doença) são agrupados – mais fácil de administrar, mas resistente contra os doentes crônicos e, claro, ilegal em muitos países.
A má notícia é que o absenteísmo é um marcador sensível de desengajamento, que geralmente é uma questão de gerenciamento. Mas existem causas, como trabalhar em indústrias em declínio, ou corte de pessoal que exacerba o problema.
Não é por acaso que tantos empregadores do setor público perguntem sobre o absenteísmo ao solicitar uma referência. É um grande problema para muitos empregadores do setor público que parecem não gerenciar o problema bem.
A linha inferior? Alguém na organização deve ter algumas estatísticas decentes sobre o custo do absenteísmo. O Relaunch pode restringir as práticas de gerenciamento de atendimento. Recompensar indivíduos, gerentes e departamentos que estão atendendo bem e investigar aqueles onde as coisas não são tão gostosas. Não fique obcecado com o presentismo porque pode não estar relacionado com a produtividade.
