As eleições a meio termo acabaram. O que agora?

Descubra o significado em transições governamentais.

Fonte: Pixabay

Como eu aconselho em meu livro, Prisioneiros de Nossos Pensamentos , “Se você quer que as coisas permaneçam as mesmas, então algo terá que mudar”. Eu não sou a primeira pessoa a observar que a mudança é a única constante real na vida. . “Você nunca entra duas vezes no mesmo rio”, defendeu o antigo filósofo grego Heráclito há mais de 2.500 anos. Para Heráclito, o cosmo está em um estado de mudança perpétua e a transitoriedade da vida é talvez uma das únicas coisas certas. Ao mesmo tempo, ele ofereceu sua própria versão otimista e esperançosa do futuro quando disse: “O sol é novo a cada dia”.

É contra esse pano de fundo antigo e a sabedoria eterna de Heráclito que o assunto oportuno das “transições” do governo pode ser examinado. Com as eleições nacionais de médio prazo nos Estados Unidos agora atrás de nós, todos os níveis de governo estão enfrentando desafios que testarão sua capacidade de gerenciar as transições. E isso se aplica não apenas aos funcionários públicos e administrações recém-eleitos, mas também àqueles que se reelegeram e se preparam para iniciar um novo mandato.

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Em todo o país, funcionários públicos eleitos, nomeados e de carreira estarão entrando em um “novo” rio na esperança de trazer mudanças significativas para a forma como os negócios do público são conduzidos. Mas, como todos sabemos, a esperança não é uma estratégia e o processo de transição requer conhecimentos e habilidades únicos para serem navegados com sucesso.

Os pronunciamentos de novas políticas públicas não serão suficientes para colmatar a divisão partidária e orientar o setor público e seus parceiros dentro e freqüentemente contra a corrente do rio, nem modificar as estruturas organizacionais, funções e processos em si mesmos. De fato, a transformação coletiva em qualquer nível – seja jurisdicional, organizacional, interorganizacional ou intergovernamental – não pode e não acontecerá sem transformação pessoal.

A criação de “comitês” de transição do governo, que é uma prática comum, bem como apelos à inovação do setor público e outras reformas estratégicas, não importa o quão bem intencionada, perderão a marca pretendida se não forem acompanhados por um entendimento e engajamento significativo. os servidores públicos que são responsáveis ​​pela sua efetiva implementação.

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E embora isso possa não soar como ciência de foguetes (na verdade é difícil, pois lidar com o comportamento humano significa que um mais um não é necessariamente igual a dois!) Não há dúvida de que o papel dos servidores públicos em transições eleitorais e outros tipos de governo é principal determinante do seu sucesso. Ironicamente e paradoxalmente, é esse fator de equação pessoal que é mais frequentemente negligenciado durante o processo de planejamento e implementação da transição.

Nesse sentido, todas as pessoas, quer trabalhem no governo, nos negócios ou no setor sem fins lucrativos, acabam passando por vários estágios de “transição” claramente definidos em momentos de resposta a mudanças organizacionais. Na verdade, esses estágios no processo de transição não são de forma alguma restritos a um ambiente organizacional e, na verdade, podem ser vistos em todas as áreas de transições da vida, sejam elas pessoais ou relacionadas ao trabalho.

É importante ressaltar que, ao entender e alavancar a influência determinante que esses estágios têm no processo de transição, os responsáveis ​​por proteger a confiança pública e gerenciar os negócios do público estarão mais bem equipados para liderar outros através do processo de mudança de maneira significativa e aumentar a probabilidade de alcançar um resultado bem sucedido.

Em resumo, o processo de transição pode ser representado e traçado ao longo do tempo como uma curva de mudança que passa por quatro estágios distintos: (1) Negação; (2) resistência; (3) Exploração; e (4) Compromisso. Este processo é baseado em um modelo de cinco estágios desenvolvido pela psiquiatra suíço-americana Elisabeth Kübler-Ross sobre a transição que as pessoas passam quando estão sofrendo algum tipo de perda pessoal. A esse respeito, Kübler-Ross é mais conhecida por seus métodos pioneiros no apoio e aconselhamento de indivíduos que sofrem traumas pessoais, luto e luto associados à morte e ao morrer. ¹

Semelhante aos desafios enfrentados pelos conselheiros que trabalham com pessoas que passam por uma transição relacionada à perda pessoal, os funcionários eleitos e os administradores públicos devem estar aptos a reconhecer onde os servidores públicos (e cidadãos) acompanham essa curva de transição / mudança. E da mesma forma, eles devem procurar levar as pessoas do Estágio 1 (Negação) para 2 (Resistência) a 3 (Exploração) o mais rápido possível. Em outras palavras, até que os funcionários públicos, bem como a comunidade mais ampla de partes interessadas, entrem no estágio de Exploração, eles não estão dando impulso ao esforço de mudança e, ao invés disso, estão efetivamente colocando freios, subconscientemente, se não conscientemente, processo de transição.

Ironicamente, a “boa” notícia é que, quando as pessoas resistem à mudança, na verdade é um sinal tangível de progresso ao longo da curva de transição. A realidade da mudança se instalou e essas pessoas não estão mais negando que a mudança, para melhor ou para pior, acontecerá. Pelo contrário, eles estão preocupados com a mudança proposta e agora estão dispostos a resistir, mesmo às vezes contra todas as probabilidades. Isso torna imperativo para funcionários públicos / administradores como “agentes de mudança” gerenciar o processo de transição com o máximo de autenticidade e transparência possível.

É claro, mesmo depois que as pessoas entram na Fase 3, demonstrando que estão abertas à exploração e ao aprendizado, ainda não significa que o processo de transição está fora da floresta proverbial. Quando as pessoas emergem da negação (usadas como um mecanismo de defesa) e se movem para a resistência, elas podem experimentar outro sentimento de perda, seja de controle, poder, respeito ou auto-imagem.

De fato, é entre esses estágios do processo que as pessoas têm mais probabilidade de experimentar uma “crise de significado”, que, por sua vez, pode levar a um senso de pessimismo, negatividade, desligamento ativo e esgotamento. É nesse ponto que uma administração pública competente é colocada à prova e onde a liderança autêntica e transformadora , isto é, a liderança com o significado, torna-se essencial para a tarefa em questão.

Líderes políticos transformadores e administradores públicos competentes entendem que as pessoas passam por uma série de emoções diferentes à medida que ocorrem mudanças. Reconhecer esse princípio básico – e simplista – do comportamento humano pode, em última instância, sinalizar a diferença entre sucesso e fracasso.

Além disso, esse entendimento ajuda a garantir que as pessoas não apenas avancem ao longo da curva de transição, mas também estejam comprometidas com a mudança que está sendo buscada. Em última análise, é esse compromisso (ou seja, Estágio 4), em oposição à mera aquiescência ou aceitação, que conduzirá o tipo de ação necessária para provocar uma transição bem-sucedida.

Referências

1. A Dra. Elisabeth Kübler-Ross foi pioneira em estudos de quase morte e autora do livro inovador On Death and Dying (Nova York: Simon & Schuster / Touchstone, 1969) no qual ela discutiu pela primeira vez sua teoria dos cinco estágios de dor, também conhecido como “modelo Kübler-Ross”.