Você tem medo de dizer aos seus funcionários que a verdade difícil irá fazer você parecer um idiota? Tanto o louvor como a crítica devem mostrar-lhe cuidados, diz Kim Scott, autor de Radical Candor: Seja um chefe de Kickass sem perder sua humanidade . No podcast desta semana, saiba como fazer seu feedback crítico, navegar o perigosa fronteira entre honestidade e agressão desagradável, e abraçar o poder da franqueza radical. Escute aqui.
Peter: Bem-vindo ao Bregman Leadership Podcast. Eu sou Peter Bregman, seu anfitrião e CEO da Bregman Partners. Este podcast faz parte da minha missão para ajudá-lo a obter uma força maciça sobre as coisas mais importantes. Com a gente hoje é Kim Scott. Kim é o autor mais recente de Radical Candor: Seja um Chefe de Kickass sem perder sua humanidade. Já foi analisado por Sheryl Sandberg, a quem Kim trabalhou e conhece. Kim é co-fundadora e CEO da Candor Inc. Ela é assessora da Dropbox, Qualtrics, Twitter e muitas outras empresas. Ela trabalhou na Universidade da Apple, ela trabalhou no Google, ela tem uma ótima perspectiva de comunicação e diz coisas difíceis quando quer que seja ouvido de forma que possa ter impacto nos resultados e resultados e isso representa seu cuidado com pessoas o suficiente para lhes dizer a verdade e algumas maneiras de fazer isso.
Quero apenas dizer isso para mim, foi um ótimo momento para ler este livro, porque para mim, para mim e meu próprio trabalho, este é o meu ano para se comprometer realmente a dizer o que eu sinto que precisa ser dito e Eu já estou muito bem nisso, mas o que ler o livro me lembrou é o quanto melhor eu poderia me tornar nisso. Eu realmente não sou bom o suficiente. As razões pelas quais eu não compartilho as coisas são como um convidado recente nosso, Bernie foi seu primeiro nome, por algum motivo, eu estou esquecendo seu sobrenome. Mas ele escreveu um livro realmente excelente chamado The Achievement Habit, e se você ouviu esse podcast, o que você vai ouvir é o refrão, que é uma razão, são besteiras.
Então, meus motivos para não fazer isso são porque eu quero protegê-los ou eu quero garantir que eles possam ouvir e realmente essas razões são uma besteira. A razão pela qual eu não compartilho as coisas quando elas são difíceis de compartilhar é porque estou me protegendo porque eu quero sair com bom aspecto porque eu quero que elas gostem de mim porque eu não quero que elas me rejeitem ou o que eu tenho que dizer. Kim escreveu algo aqui que pode nos ajudar a mostrar-se de forma mais completa, mais poderosa da maneira que precisamos para ajudar as pessoas e para ajudar os resultados.
Kim, essa é a maior introdução que eu fiz em qualquer podcast. Me desculpe por isso.
Mas seja bem vindo. Bem-vindo ao Bregman Leadership Podcast.
Kim: Obrigado. É ótimo estar aqui. Eu acho que você está sendo difícil em si mesmo. Não é só uma besteira. Há uma fronteira perigosa entre a empatia ruinosa, que é o que acontece quando realmente estamos realmente tão preocupados com os sentimentos da outra pessoa que não dizemos o que queremos dizer e a insinceridade manipuladora, que é o que todos queremos ser. Somos animais sociais. É natural nos seres humanos, então não seja tão difícil com você mesmo.
Peter: Bem, obrigado. Obrigado. Eu quero melhorar, mas vou tentar melhorar sem ser difícil comigo mesmo. Às vezes eu sinto que os dois têm de ir lado a lado, mas talvez não. Você já está … seu processo já está me ajudando. Você começa o livro com uma ótima história sobre sua gestão de Bob. Você pode nos dar uma breve sinopse, porque todos nós já estivemos lá?
Kim: Sim, foi o momento mais doloroso da minha carreira. Então, nós contratamos esse cara, nós o chamaremos Bob, Bob não era o nome dele. Eu realmente gostei bastante de Bob. Ele era inteligente. Ele era encantador. Ele era engraçado. Ele faria coisas, como se estivéssemos uma vez em um gerente fora do site, e nós estávamos tocando com uma dessas pessoas que conhecem seus jogos, que todos odeiam, mas ninguém está dizendo que isso é uma grande perda de tempo, e Bob foi Aquele que era corajoso o suficiente para dizer oi, ouça, eu sei que estamos com pressa, e tenho uma ótima idéia que vai ser muito rápido, então todo mundo está com rapidez. Ele disse que vamos dar uma volta à mesa e confessar o doce que nossos pais usavam quando Potty nos treinava. Estranho, mas rápido.
Então, durante os próximos 10 meses, sempre que houver um momento tenso em uma reunião, Bob tiraria o pedaço direito de doces para a pessoa certa no momento certo.
Peter: isso é clássico.
Kim: Eu acho interessante. Adorei Bob. Apenas um problema com Bob. Ele estava fazendo um trabalho terrível, um trabalho absolutamente terrível. Ele me entregaria coisas, e havia uma vergonha em seus olhos. Ele sabia que não era bom. Fiquei perplexo com isso porque ele tinha esse resumo surpreendente. Aprendi mais tarde que o problema era que Bob estava fumando pote no banheiro todos os dias, mas não sabia disso, talvez isso tenha explicado todo esse doce. Eu não conhecia nada disso na época. Eu estava apenas perplexo, o que estava acontecendo com Bob.
Então, eu diria a ele, quando ele me entregaria algo, eu diria a ele, Bob, você é tão inteligente, você é tão incrível, todos nós gostamos de trabalhar com você, talvez você possa fazer isso um pouco Melhor. E, claro, ele nunca fez. Vale a pena entender o que estava acontecendo. Em parte, eu realmente gostava de Bob, e eu não queria ferir seus sentimentos, mas também em parte eu tinha medo … .Bob era um tipo emocional sensível. Eu tinha medo de que, se eu realmente deixasse Bob saber o que eu realmente pensava, ele começaria a chorar ou a algo no escritório. Posso ter maldito no seu podcast?
Peter: acho que já fiz, então você também pode.
Kim : Então todo mundo pensaria que eu era uma grande puta. Ninguém quer se sentir desse jeito. Por essas duas razões, em parte, porque eu realmente me importaria com Bob, mas também em parte porque …
Peter : como você queria ser visto.
Kim: Sim, queria ser um líder popular. Eu não contei a Bob quando seu trabalho não era suficientemente bom, e, como resultado, depois de 10 meses disso, aconteceu o inevitável, e porque toda a equipe estava tendo que pegar a folga de Bob e refazer seu trabalho, o que demora mais do que apenas fazê-lo, percebi que, se eu não disparasse contra Bob, eu perderia metade da minha equipe.
Então me sentei para conversar com Bob que francamente deveria ter começado 10 meses antes, e quando terminei, Bob, empurrou a cadeira para trás da mesa, e ele me olhou bem nos olhos e ele disse por que você não me disse? Como essa pergunta está acontecendo na minha cabeça sem uma boa resposta, ele me olhou novamente e ele disse por que ninguém me contou? Achei que todos se preocupavam comigo. Eu percebi naquele momento que eu tinha falhado Bob em seis maneiras realmente importantes.
Eu não consegui solicitar feedback dele. Talvez estivesse fazendo algo que o estava deixando tão louco que ele foi forçado a subir no banheiro. Eu não sei. Eu não perguntei. Não solicitei comentários. Eu também não consegui dar-lhe feedback real, elogios e críticas. O louvor que eu dei foi realmente apenas uma falsificação de cabeça, e as críticas, acabei de falhar. Eu realmente não disse a ele que seu trabalho não era suficientemente bom. Provavelmente o pior de tudo, eu não consegui criar um ambiente no qual todos diriam a Bob o que era genuinamente bom e o que eles realmente apreciavam, e quando ele estava saindo dos trilhos. Por ter falhado em todas essas maneiras diferentes, Bob já tomou o outono. Bob agora está sendo demitido.
Eu só queria ser tão legal com Bob o tempo todo, não tão legal depois de demiti-lo. Tudo o que eu podia fazer, nesse ponto, mesmo que Bob percebesse que era tarde demais, ele deveria ir. Era tarde demais para salvar Bob. Tudo o que eu podia fazer era fazer uma promessa realmente solene de nunca mais cometer esse erro. Foi isso que me levou, com toda a franqueza, a escrever este livro e a criar o quadro e todo o resto.
Peter: Sim, você faz este grande ponto crítico, penso eu, que a coisa surpreendente ou uma das coisas surpreendentes sobre Radical Candor é que os resultados são muitas vezes o oposto do que tememos. Estamos preocupados com o fato de alguém se tornar bravo, mas, em vez disso, eles ficam gratos. Estamos preocupados de que possamos acabar desconectados deles, mas essa verdade realmente nos leva a estar mais conectados. Que orientação você pode dar às pessoas sobre como dar esse salto? Vamos falar sobre técnicas em um segundo, mas o mais difícil é dizer que eu vou correr esse risco para dizer algo que eu acho que é verdade aqui, que essa pessoa precisa ouvir. Estou preocupado com todas essas coisas.
Kim: Então, eu acho que o conselho mais importante que eu já ouvi falar com qualquer líder é quando eu estava na Apple, eu estava fazendo uma aula por um grande pedaço da equipe do IOS, e estávamos fazendo um jogo de papéis, e era apenas um jogo de papel. Não houve conseqüências reais. As pessoas acabavam de passar por essa aula sobre como dar feedback. Nós escrevemos esse cenário em que os participantes tiveram que desempenhar o papel de gerente, e eles tiveram que dizer a um funcionário que eles estavam sendo realmente grosseiros. Nós contratamos um ator para fazer isso, e esse ator era incrivelmente grosseiro com as pessoas, e ainda assim, as pessoas não podiam dizer que sua descortesia está começando a ser eficaz aqui.
Finalmente, Kim levantou o braço, agarrou a cabeça e disse que apenas dizia isso, e para a maioria das pessoas, para a maioria das pessoas, esse é o melhor conselho que posso dar é dizer. Não se preocupe tanto. Eu penso muito em treinamento em torno do feedback e muitos dos livros que lemos nos amarram em nós, eles são realmente destinados a pessoas que são idiotas genuínas. A maioria de nós não é empurrão. A maioria de nós é muito legal. A maioria de nós faz o bom problema.
Se você sentir que seu problema pode ser o problema muito bom, basta dizê-lo. Apenas diga isso.
Peter: Você também usou a história, você mencionou várias vezes no livro em torno de Steve Jobs, que diz que seu trabalho é uma merda. Por algum motivo, este é o podcast da maldição, mas Steve Jobs disse isso. Uma linha que eu realmente gosto no livro é lembrar as pessoas que você não é Steve Jobs, apenas reconhecer não vamos apenas levar alguém e tentar modelar. Se você for modelar tudo, se você for Steve Jobs, então ótimo, você pode dizer isso, mas, de outra forma, tenha cuidado. Mas também, que ele não estava falando de alguém pessoalmente. Ele estava falando sobre seu trabalho. Diga uma ou duas palavras sobre isso.
Kim : Então, uma das coisas que é importante lembrar ao falar sobre a franqueza radical é entender, o que eu chamo no livro, o limite perigoso entre a franqueza radical e a agressão desagradável. Um dos maiores erros que as pessoas fazem com uma franqueza radical é pensar que você pode ser um idiota de variedade de jardim, vou ser radicalmente sincero com você, e então você continua a comportar-se como um idiota. Isso não é uma sinceridade radical. Isso é agressão desagradável.
Agora, a sinceridade radical não é medida na minha boca, mas na orelha. Eu acho que o importante sobre o exemplo de Steve Jobs dizendo que seu trabalho é uma merda é entender o contexto em que ele estava dizendo isso. Em primeiro lugar, ele estava dizendo isso a pessoas que estavam incrivelmente confiantes de que seu trabalho era ótimo. Isso vem de uma entrevista, na entrevista perdida, e o entrevistador diz, o que você quis dizer, quando você dizia isso, e Steve ri, e ele disse, bem, geralmente, quero dizer, seu trabalho é uma merda, o que você acha? Quero dizer? O entrevistador diz, bem, um de seus funcionários pensa que isso significa, eu não entendi bem isso, você explicaria isso novamente, e Steve ri, e ele não vai, não é o que eu quero dizer.
Então ele é como se parecer com um idiota. Mas então ele é pensativo, e ele se inclina de volta. Ele diz que quando você é um líder, é seu trabalho deixar as pessoas saberem quando seu trabalho não é suficientemente bom, e você precisa fazê-lo de uma maneira que os tranquilize de ter confiança em suas habilidades, mas não deixa espaço por ambiguidade de que o trabalho não é suficientemente bom, e isso é difícil de fazer, diz ele. Amém disso. É muito difícil. Eu acho que Steve provavelmente ganha muita chance de ser um idiota, mas ele provavelmente teve que dizer as coisas de uma maneira extremamente dura para chegar a alguns de seus funcionários.
Eu também contai uma história em um livro sobre uma época em que meu chefe me disse que eu soa estúpido, e algumas pessoas diriam que isso era malvado, mas se ela não tivesse dito isso assim, então eu não teria Ouviu-a. Então, na verdade, era a coisa mais gentil que ela poderia ter feito por mim naquele momento.
Peter: Eu também penso nessas pessoas ou, certamente, como você descreveu no livro, a história de seu chefe dizendo que você é estúpido, está solidamente no quadrante, e podemos falar sobre esses quadrantes, cuidar pessoalmente e desafiar diretamente que você … Bem, por que você não descreve esses dois? Porque eu acho que você mencionou alguns dos outros termos fora da Radical Candor, e acho que eles jogam com esse modelo dois por dois.
Kim : Claro. Uma das lições mais importantes que já aprendi na minha carreira sobre como dar feedback veio em um momento em que meu chefe me criticou. Acabei de começar no Google, e tive que apresentar uma apresentação aos fundadores e CEO da Google, e entrei no quarto, e Sergey Brin em uma esteira na esquina com os sapatos, e Eric Schmidt o CEO da época, com seu tão profundo em seu e-mail, é como se o seu cérebro tivesse sido anexado à máquina. É impossível chamar a atenção de alguém.
Então, como qualquer um nesta situação, fiquei um pouco nervoso. Felizmente, porém, o negócio que eu liderava estava em chamas. Quando eu disse quantos novos clientes adicionávamos nos últimos dois meses, a cabeça de Eric sai do computador, ele diz o que você disse e então ele disse que você precisa de mais engenheiros, você precisa de mais dólares de marketing, o que você precisa.
Então pensei que a reunião fosse muito boa. Quando eu sair, eu passo pelo meu chefe que era Sheryl Sandberg. Ela disse, por que você não caminha de volta ao meu escritório comigo, então eu vou de me sentir como um gênio para pensar, oh garoto, eu ferrei algo. Tenho certeza de que estou prestes a ouvir sobre isso. Cheryl disse, você disse um pouco lá, se você fosse, e eu fiz essa escova de um gesto com as mãos, e eu disse que você sabe, é um tic verbal, realmente não é grande coisa. E ela disse que conheço um excelente treinador de discurso, o Google pagaria por isso, quer uma introdução. Mais uma vez, eu girei esse gesto com as mãos, e eu disse que não é grande coisa. Você não ouviu falar sobre todos esses clientes, estou ocupado. Não tenho tempo para ir a um treinador de discurso.
Agora ela pára, ela olha diretamente para mim, e ela diz, quando você diz um a cada terceira palavra, isso faz você parecer estúpido. Agora ela tem toda minha atenção. Novamente, se ela não tivesse dito isso assim, eu não teria ido ver o treinador do discurso, e quando eu fiz, percebi que ela realmente não estava exagerando. Eu literalmente disse um a cada terceira palavra. O que me interessou foi que eu estava dando apresentações a minha carreira inteira. Eu levantei milhões de dólares para uma inicialização dando apresentações. Eu pensei que eu era muito bom nisso. Ninguém jamais me disse que eu tinha esse problema. Era como se estivesse andando por toda a minha carreira com minha mosca baixa e ninguém tivesse tido a cortesia para me dizer.
Então, isso foi interessante para mim, duas coisas foram interessantes. Um deles era o que era sobre Cheryl, que facilitava a sua atenção ou parecia fácil para ela me dizer, mas também muito interessante por que ninguém mais me havia contado, e percebi que isso se resumia a duas coisas como você mencionou, cuidando pessoalmente e desafiando diretamente. Eu sabia que Cheryl se preocupava comigo, não apenas como empregado, mas como ser humano e não apenas por mim, mas por todas as pessoas que trabalhavam diretamente para ela. Mas ela também nunca deixou sua preocupação com nossos sentimentos de curto prazo nos impedir de nos dizer algo que precisávamos ouvir. Essas são as dimensões da franqueza radical. Isso é feito com facilidade ou aparentemente fácil para Cheryl para me dizer o que eu precisava ouvir de uma maneira que eu poderia de fato ouvir isso.
Então passei muito tempo pensando e tentando definir o que aconteceu quando você falha em uma dimensão ou outra, porque ninguém começa sua carreira pensando que eu não me importo com outras pessoas, então eu serei um excelente chefe. Isso não é o que nos afasta da dimensão pessoal do cuidado. Claro, parte disso é que ficamos ocupados, estamos preocupados, mas penso em um nível mais fundamental, o que nos afasta da dimensão pessoal da transparência radical, quando nos falamos 18, 19, 20 anos, nós temos nosso primeiro trabalho, estamos naquele momento em nossas carreiras quando nossos egos são bastante frágeis, mas nossos personagens estão começando a se solidificar. Naquele momento, alguém vem e diz ser profissional. Para um grande número de nós, isso é traduzido para significar, deixe suas emoções, deixe quem você realmente é, deixe sua humanidade, deixe sua melhor parte de si mesmo em casa e venha trabalhar como algum tipo de robô.
Você não pode se preocupar com outras pessoas a nível pessoal como um robô. Então, essa é a dimensão pessoal do cuidado. Em seguida, desafie diretamente. O que é tão difícil para nós como você disse no início para dizer o que realmente pensamos que precisa dizer? Acho que isso não começa quando temos 18 anos, mas quando temos 18 meses de idade. Começa quando um pai ou alguém nos diz se você não tem nada de bom para dizer, não diga nada. E agora, de repente, você teve esse treinamento desde que aprendeu a falar, e agora é seu trabalho dizer isso. Isso é difícil. É realmente difícil.
Peter : certo. Eu quero, de certa forma, dar o caso inverso que você acabou de dar, porque conheço um número de pessoas onde eles realmente recebem feedback em um sentido. Eles ouviram outras pessoas dizerem isso, mas é um ponto cego total. O que eles vão dizer é que eu não tenho esse problema, não sou um micromanager. Como você diz que eu sou um micromanager, mas não sou um micromanager. Você tem algum conselho, com manter-se forte na escala de ambos, cuidar pessoalmente e desafiar, qual o seu conselho para ajudar alguém a superar esse ponto cego onde você pode dizer algo e eles simplesmente não estão realmente acreditando em você?
Kim : Eu acho que muitas vezes o feedback falha quando é muito abstrato. Então, se você diz que você é um micromanager, talvez esteja pensando em todos esses exemplos quando não sou um micromanager e também minhas intenções. Enquanto isso, se você diz Kim, quando me disse que eu tinha que mover a foto no meu quarto antes de começar o podcast, como você não precisava entrar nesse nível de detalhes. Então, quanto mais específico você pode fazer e o exemplo mais pequeno, você pode fazer o feedback, mais fácil para as pessoas é ouvir isso.
Às vezes as pessoas também são … Eles têm um ponto cego, não porque estão em negação sobre o problema, mas porque sentem que é impossível resolver. Então, por exemplo, havia alguém com quem eu trabalhava, que as pessoas percebiam como negativas. Na verdade, ele não era uma pessoa negativa. Ele era um ser humano adorável. Mas as pessoas ficaram intimidadas com ele e muitas vezes foram desencorajadas após uma conversa com ele. No começo, comecei a lhe dar todos esses exemplos específicos quando ele tinha sido negativo. Eventualmente, ele olhou para mim, ele agarrou a cabeça, ele balançou para frente e para trás, e ele disse que ugh, minha esposa tem me contado esta minha vida inteira, não é algo que consigo corrigir. Eu percebi que eu tinha eu, era negativo. Eu estava agindo da maneira exata em que eu estava dizendo para ele não agir.
Então eu disse que sim, vamos mudar essa conversa. Vamos falar sobre identificação de alvo positivo. Então, se você estiver esquiando pelas árvores, quer olhar para o seu caminho através das árvores, você não quer olhar para a árvore. É mais provável que você acerte a árvore se você se concentrar demais na árvore. Então eu disse que vou contar-lhe muito especificamente sobre todas as vezes que você entendeu bem e eu vou fazer isso no próximo mês quando você não for negativo. Eu vou apontar todas as vezes que você foi positivo para que possamos começar a entender quando você é e como você pode construir sobre isso. Isso foi realmente útil.
Esse é um exemplo de como o louvor pode realmente ajudar alguém a mudar seu desempenho mais do que críticas.
Peter: e uma abordagem de investigação apreciativa, procurando os momentos em que você fez as coisas certas e reforçando essas, deixando as outras coisas se cuidarem.
Kim: Sim, só para ver o que o sucesso sentiu porque ele sentia-se como um fracasso, e isso não o ajudaria.
Peter: Enquanto pensava nessa abordagem, e eu estava pensando sobre a resistência ou hesitação ou preocupações das pessoas, uma das coisas que surgiram para mim, percebi que todos nós temos hábitos de como agimos. Isso para muitos de nós representará uma mudança no hábito. Você fez este grande ponto sobre isso não é o que sai da sua boca, é sobre o que vem em seus ouvidos. Penso nisso como a distinção entre intenção e impacto. Tenho uma certa intenção, isso irá afetá-lo de uma certa maneira, e que as pessoas mais hábeis quando estamos sendo habilidosas, fechamos a diferença entre intenção e impacto. Então, o que eu pretendo tem esse impacto em você. Mas muitas vezes, dizemos algo com uma certa intenção, e tem um impacto completamente diferente.
Kim : sim.
Peter: Quando você está esperando que eu seja legal, porque durante as últimas 30 conversas que tivemos, eu só tive louvor por você, e então eu viro e eu vou, você é realmente ótimo, mas a cada vez Você diz um, você parece muito estúpido, isso é uma mudança na nossa dança, certo? Estou mudando nosso relacionamento de uma maneira em que eu não necessariamente sinalizei isso, e pode aterrar com tanta força sobre você, porque isso é tão contra a maneira como interagimos antes, e não só isso, mas porque eu nunca fiz antes, arrisco-me a fazê-lo com tanta suavidade que nem sequer sabia que o fiz ou tão duramente que você perdeu a sensação de cuidar e você acha que as últimas 30 conversas que tivemos foram inautênticas.
Então, há muita dúvida, mas eu adoraria que você nos ajudasse a analisar isso porque eu acho que esse é um dos desafios.
Kim: é uma pergunta realmente grande. Penso que uma das coisas para reestruturar em sua mente, muitas vezes pensamos que o louvor é bom e a crítica é má e que não é o caminho certo para pensar sobre isso. Voltemos a essa história de Bob. Não foi bom comigo para não contar a Bob. Não foi bom. Então, eu acho que reconhecendo que você está tentando ser útil tanto com o seu louvor quanto com sua crítica porque se preocupa com a pessoa e se preocupa com o crescimento da pessoa. Você não quer fingir que não vai haver uma emoção negativa quando você dá críticas porque haverá. Penso que a qualquer momento que as pessoas tentam fingir que não há uma emoção negativa, eles estão cometendo um erro.
Então, você precisa estar preparado para experimentar essa emoção negativa, mas você também deve perceber que é um ato de bondade dizer a pessoa essa coisa apesar das emoções negativas a curto prazo. Não seria muito bom um cirurgião que precisa consertar algo em seu corpo para se recusar a cortar você. Isso não seria bom do cirurgião. Não seria bom o seu dentista se recusar a perfurar uma cavidade do seu dente. Isso não é legal.
Infelizmente, não existe novocaína emocional. Você deve estar presente para as emoções da outra pessoa.
Peter : O interessante sobre esses dois exemplos é quando você entra no escritório do cirurgião e no consultório do dentista, você deu permissão explícita para perfurar e cortar, e parece que há utilidade para obter permissão de alguma forma, mesmo que seja Tão simples como eu vi algo que eu acho que pode ajudá-lo, posso compartilhar alguns comentários com você ou pedir permissão para que você tenha sua permissão para dizer, vá em frente e corte ou vá em frente e perfure.
Kim: sim. Eu acho que isso é realmente importante. Uma das coisas que eu encontrei em muitas empresas que estão desenrolando uma franqueza radical para ser muito útil é quando as pessoas simplesmente colocam uma cópia da estrutura em seu escritório, gravam-na na parede, gravá-la em seu cubo, o que quer que seja . Você pede permissão, eu tenho algo que eu quero lhe dizer, eu quero te dizer porque, em seus sapatos, eu gostaria de saber, ou eu quero te dizer isso porque eu sei que você pode corrigi-lo e eu quero para ajudá-lo a corrigi-lo, apenas de alguma forma indique sua intenção de ser útil, peça permissão. Então pergunte como pousou.
Diga como isso foi para você, estava sendo radicalmente sincero, estava sendo obnazmente agressivo, estava sendo manipuladoramente insincero, estava sendo arruinantemente empático. Uma das coisas que eu encontrei uma e outra vez é que, muitas vezes, quando você tem um vocabulário compartilhado entre as pessoas e a pessoa a quem você está dando feedback, eu acho que você está sendo arruinantemente empático aqui, isso realmente ajuda você a se mudar para o desafiar diretamente a dimensão da sinceridade radical, talvez mais do que você está inteiramente à vontade.
Peter : é ótimo. Isso me faz pensar que eu realmente deveria usar este formato quando executamos treinos de ônibus, e seria útil usar isso porque os treinadores absolutamente precisam dessa habilidade. Não temos valor como treinadores se não pudermos estar nesse lugar de cuidar pessoalmente e também realmente desafiador. Então, para desafiar diretamente que essa é a nossa força e esse é o nosso poder. Eu quase imagino que as pessoas postem isso em seus escritórios com um desses pequenos que você está aqui apontando para a flecha nesse lugar, apenas para que ele se torne muito claro. É por isso que estamos indo, vamos para esta caixa aqui e se eu for um pouco, me avise e eu posso dar um pouco mais de louvor, ou posso te dar um pouco mais direto crítica.
Mas vamos aqui. Eu também, por sinal, Kim, amo o que você diz, e é apenas uma pequena parte do livro, mas dando feedback em dois a três minutos entre as reuniões. Eu acho que o maior negócio que fazemos, mais difícil torna-se. Se toda vez que eu lhe dê um feedback, eu tenho que comprar o jantar e, depois, fazer uma longa conversa sobre isso, etc, então estou aumentando a pressão que faz alguém sentir como se houver algum problema realmente grande, ao invés de não ir, você faz Bem, isso é o que você não faz bem. Vamos ser muito claros sobre isso.
Uma última coisa, e estamos ficando sem tempo, mas eu realmente queria lhe fazer essa pergunta, porque sempre fui um proponente de separar o positivo do feedback negativo. É como um estilo antigo, Ken Blanchard, gerente de um minuto, que diz que, se você está dando a alguém algum comentário crítico, você quer que eles sintam, e você quer que ele afunda, e você quer que eles realmente o conheçam. Quando as pessoas dão esses sanduíches de comentários, como você fez isso realmente bem, aqui está algo que você pode melhorar, você fez isso realmente bem, acho que é mais provável que alguém deixa a conversa pouco clara sobre o que era a mensagem. Eu quero muito claro sobre a mensagem. Então, qualquer conselho rápido sobre como as pessoas podem evitar misturar mensagens quando são carinhosas e talvez compartilhando algumas coisas que você está indo bem ou que está apoiando seu sucesso, enquanto também dirigindo o lar da mensagem que é mais importante para você ouvir o que você precisa para fazer melhor.
Kim: Este é outro motivo pelo qual as freqüentes conversas de dois minutos são tão poderosas porque você provavelmente não receberá três comentários diferentes em dois minutos. Você vai falar sobre uma coisa, e será louvor ou crítica. Eu acho que, como você diz, separá-lo para a maioria de nós é realmente útil, e também penso que é tão importante lembrar que o louvor e as críticas mostram que você se importa. Ambos mostram que você se importa. É muito tentador pensar que o louvor é a maneira como você mostra que você se importa, e a crítica é a maneira como você desafia diretamente. Mas ambos os elogios e as críticas devem mostrar o seu interesse e também desafiar as pessoas em elogios para fazer mais do que é bom e no caso de críticas para resolver um problema.
Peter: Eu adoro isso. O que eu aprecio é que eu já ouvi dizer que você diz isso no podcast talvez duas ou três vezes nos 30 minutos que falamos e acho que você tem que continuar dizendo isso porque acho que existe um músculo habitual tão forte Isso diz shows de louvor que eu gosto, mostram as críticas que não gosto. Eu realmente aprecio que você esteja disposto a continuar dizendo isso, e fico feliz que você tenha dito isso pela terceira vez, porque é tão fácil escapar desse sentimento e dizer que não estou sendo gentil com alguém quando compartilho com eles algumas críticas e, na realidade, essa é a coisa mais atenciosa que eu poderia fazer.
Kim : É muito difícil provocar isso no seu cérebro. Quando eu editava o livro, eu mesmo continuava encontrando momentos em que eu tinha que fazer isso. É difícil quebrar esse hábito.
Peter: Kim Scott está conosco. Seu livro é Radical Candor: Seja um Chefe de Kickass sem perder sua humanidade . Kim, eu adorava o livro. Adorei essa conversa. Muito obrigado por estar no Bregman Leadership Podcast.
Kim : Obrigado. O prazer é meu. Gostei muito da conversa.
Peter : Espero que tenha gostado deste episódio do Bregman Leadership Podcast. Se o fizesse, isso realmente nos ajudaria se você se inscrever no iTunes e deixar uma revisão. Um problema comum que vejo nas empresas é muita ocupação, muito trabalho árduo que não consegue mover essa organização como um todo para a frente. Esse é o problema que resolvemos com nosso processo de flecha grande. Para obter mais informações sobre isso ou para acessar todos os meus artigos, vídeos e podcasts, visite peterbregman.com. Obrigado, Clare Marshall por ter produzido esse episódio e obrigado por ouvir.
