Os líderes devem confiar em sua cabeça e pensamento racional, ao tomar decisões complexas ou estratégicas, ou confiar em sua intuição, seu "intestino"? Existem argumentos para cada lado da questão, incluindo novas pesquisas que podem dar aos líderes uma melhor noção do que fazer .
Em março de 2010, o McKinsey Quarterly, Daniel Kahneman, um psicólogo e vencedor do Prêmio Nobel em economia, e Gary Klein, cientista sênior da MacroCognition, discutiram o poder da intuição para apoiar a tomada de decisões em situações de alta pressão.
Quando perguntado: "quando você deve confiar em seu intestino?" Klein respondeu, "nunca", argumentando que os líderes precisam avaliar conscientemente e deliberadamente seus sentimentos intestinais. Kahneman argumenta que, quando os líderes estão sob a pressão do tempo para tomar uma decisão, eles precisam seguir sua intuição, mas acrescentando que o excesso de confiança na intuição pode ser uma poderosa fonte de ilusões. Klein argumenta que a intuição é mais confiável em condições estruturais estáveis, mas pode não ser confiável em condições turbulentas, usando o exemplo de um corretor escolhendo ações. Kahneman adverte os líderes a desconfiar da "intuição dos especialistas", a menos que esses especialistas tenham lidado com muitas situações semelhantes no passado, citando o exemplo dos cirurgiões.
Tanto Kahneman quanto Klein concordam que muitos executivos têm confiança suprema em sua capacidade de tomar decisões estratégicas baseadas na intuição quando a confiança delas não está garantida. Klein defende que os líderes usam a técnica "pré-temporal", ou imaginam uma maneira de que uma decisão possa dar errado antes de ser feita e manter uma mente aberta sobre opções e perspectivas até o último momento de decisão.
Na publicação, a Ciência, os pesquisadores Ap Kigksterhuis, Maarten Bos, Loran Nordgen e Rick van Baaren, argumentam que a tomada de decisão efetiva e consciente requer recursos cognitivos, e porque decisões cada vez mais complexas aumentam cada vez mais essas fontes, a qualidade de nossas decisões diminui à medida que sua complexidade aumenta. Em suma, decisões complexas superam nossos poderes cognitivos.
Por outro lado, argumentam os pesquisadores, a tomada de decisão inconsciente – ou intuição ou instinto – não requer recursos cognitivos, portanto a complexidade da tarefa não degrada sua eficácia. Esta conclusão aparentemente contra-intuitiva é que, embora as decisões simples sejam reforçadas pelo pensamento consciente, o oposto é verdadeiro para o pensamento complexo.
Duas questões pertinentes são: o que conta para uma decisão complexa e o que explica um bom resultado para essa decisão? Os estudos do psicólogo Tom Tyler sobre o sistema de justiça criminal mostram que as pessoas valorizam não tanto os resultados do sistema legal, como a oportunidade de fazer justiça. Portanto, o resultado é uma questão de perspectiva.
Enquanto Kaheman, Klein e Dijksterhuis e seus colegas discordam da melhor forma de tomar decisões complexas ou estratégicas, trazem à luz para os líderes a importância do pensamento racional, lógico e inconsciente, intuitivo ou mental.
Ray B. Williams é co-fundador da Success IQ University e presidente da Ray Williams Associates, empresas localizadas em Phoenix e Vancouver, oferecendo treinamento de liderança, crescimento pessoal e serviços de coaching executivo.
