Geoff, um cliente cujo nome eu mudei para proteger sua privacidade, é um empreendedor de sucesso. O negócio que ele começou cresceu de forma impressionante. Ele é visionário e apaixonadamente comprometido com sua visão. Ele trabalha tremendamente.
Geoff é geralmente uma pessoa legal. Ele pode ser gentil, compassivo, sensível e pensativo. Ele é relacionável. E magneticamente carismático. Essas são as coisas que impulsionam ele e seus negócios para frente.
Infelizmente, junto com todas essas características positivas, ele se segura com os negativos.
Ele é desleixado em suas comunicações. Ele culpa os erros em todos ao seu redor. Ele se vê como a pessoa mais inteligente da sala e deixa todo mundo saber disso. Ele não está claro sobre suas expectativas e, em seguida, fica irritado com as pessoas por não encontrá-las. Ele perde a paciência.
As pessoas que trabalham para Geoff dizem que ele é um visionário carismático, mas um líder terrível.
O que na verdade não é tão difícil de corrigir, exceto por um fator complicador. Geoff acha que ele é um grande líder.
“Olhe para o que eu criei!” Ele vai dizer, falando sobre o seu negócio. Geoff acredita que o negócio cresceu, não por causa do trabalho e comprometimento das pessoas ao seu redor, mas apesar de sua incompetência.
Geoff tem um ponto cego. Sua versão do mundo parece diferente da de sua equipe. Ele não vê o que as pessoas ao seu redor vêem.
Que colore tudo. Quando ele foi para um treinamento de liderança, em vez de ouvir, ele deu a todos os outros conselhos. Quando ele lê outro livro de liderança (e ele lê muitos deles), isso não melhora a forma como ele aparece como líder, simplesmente aumenta sua confiança em sua própria liderança, já que agora ele sabe ainda mais sobre liderança.
Mas conhecer a liderança é muito diferente de ser um bom líder.
Então, quais são seus pontos cegos?
É uma pergunta capciosa. Você não pode saber. É por isso que eles são chamados de pontos cegos. Você não pode vê-los.
Há apenas uma maneira de descobrir seus pontos cegos: pergunte às pessoas ao seu redor.
Parece simples, mas há um problema e esse problema é sua negação muito natural, totalmente compreensível. Quando alguém lhe dá feedback sobre um ponto cego, você provavelmente ficará na defensiva.
Porque quando você recebe feedback, sua primeira resposta, muito natural e totalmente compreensível, é avaliar o feedback e decidir, por si mesmo, se você concorda com ele.
Você não vai. Como é um ponto cego, sua avaliação não se alinha com sua avaliação. Desde que você não pode ver o que eles vêem, você negará isto e se tornará defensivo.
Há apenas uma maneira de sair deste enigma: confiança total. Confiança cega. Você deve parar de julgar a validade do feedback que recebe.
Selecione um grupo de pessoas que tenham a oportunidade de vê-lo em várias situações e faça duas perguntas básicas:
O que eu faço para ajudar você, nossa equipe e a organização a ter sucesso?
O que eu faço para tornar mais difícil para você, para você, para a nossa equipe e para a organização ter sucesso?
Claro, se você quer que as pessoas respondam honestamente, então elas precisam confiar que não serão punidas por lhe dizer o que vêem. Mas se você está em negação, você pode empurrar de volta contra seus insights, e essa atitude defensiva vai enviar um sinal para todos os outros de que eles devem ser bons, não verdadeiros. E isso não vai te ajudar.
É por isso que é útil ter uma pessoa externa e confidencial para coletar o feedback para você. Quando eu treino as pessoas, faço essas perguntas pessoalmente, em particular, para que as pessoas se sintam à vontade para me contar toda a verdade. Então eu entrego essa verdade com clareza e compaixão, enquanto protejo as pessoas que a compartilham comigo.
Então eu perguntei às pessoas ao redor de Geoff, pessoas que ele sugeriu que eu perguntasse, e elas me falaram sobre o bem e também sobre o difícil. Quando falei com Geoff sobre isso, ele imediatamente começou a se defender, culpando tudo pelas pessoas ao seu redor.
Sentei-me em silêncio ouvindo por um tempo e depois, quando ele terminou, dei-lhe uma resposta adicional.
“Geoff,” eu disse, “você tem falado por sete minutos, e você me ofereceu precisamente nove razões pelas quais esse feedback não é válido. É um sinal tão claro quanto qualquer outro que há algo importante para você ver que não está vendo. Vamos falar um pouco mais sobre pontos cegos. . .
Originalmente publicado na Inc.com
