Existem certas funções de negócios que são muitas vezes percebidas pelos CEOs como centros de custo da empresa. Dois proeminentes seriam Recursos humanos e jurídicos. Os chefes dessas funções muitas vezes se queixam de que suas opiniões são solicitadas somente quando necessário. O conselho é aceito de má vontade.
Esta rejeição dolorosa muda quando os chefes de funções também são percebidos por seus CEOs como assessores comerciais de valor.
Esses líderes fizeram o que chamamos de "The Journey".
O objetivo desta pesquisa preliminar é entender como os Chief HR Officers (CHROs) fazem The Journey. Existe um mapa roteiro para o sucesso que poderia ser usado por outras CHROs e outras cabeças de função?
Nós acreditamos que existe.
Procedimento de pesquisa
Os autores mais o parceiro de Atlanta, Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com), identificaram os principais CEOs que consideravam seus CHROs como "assessores de negócios valorizados classificando-os 8+ em uma escala de 0-10 pedindo" Eu vejo o meu CHRO como um assessor de negócios de valor ". Estes CEOs foram convidados a uma lista padronizada de perguntas abertas onde poderíamos aprofundar suas percepções.
Em seguida, entrevistámos as CHROs e também usamos um conjunto padronizado de perguntas usando um formato aberto.
As perguntas do CEO foram:
1. Quando você sabia que o seu Chefe tinha atravessado a linha de ser percebido por você como chefe da função para ser também percebido como um assessor comercial valioso?
2. Quais são as suas características que permitiram que isso acontecesse?
3. Quais são as características da experiência comercial do Chefe que permitiu que isso acontecesse?
4. Que tal as características pessoais do chefe que permitiram que isso acontecesse?
5. Quais são as características do setor que permitiram que isso acontecesse?
6. Quais são os relacionamentos de relatórios que permitiram que isso acontecesse, por exemplo, o CHRO informou diretamente ao CEO versus o relatório para um CAO ou CFO?
7. Existem outros CEOs que possam estar interessados em participar desta pesquisa confidencial que será transformada em um artigo para publicação?
8. Quais perguntas eu não pedi que eu deveria ter perguntado?
As perguntas da CHRO foram:
1. Quando você sabia que você havia atravessado a linha de ser percebido pelo seu CEO como chefe da função para ser também percebido como um assessor de negócios de valor?
2. Quais são as características do CEO que permitiram que isso acontecesse?
3. Quais são as características da sua experiência comercial que permitiram que isso acontecesse?
4. Quais são suas características pessoais que permitiram que isso acontecesse?
5. Quais são as características do setor que permitiram que isso acontecesse?
6. Quais são os relacionamentos de relatórios que permitiram que isso acontecesse, por exemplo, o CHRO informou diretamente ao CEO versus o relatório para um CAO ou CFO?
7. Quais perguntas eu não pedi que eu deveria ter perguntado?
No total, havia quatro conjuntos correspondentes de entrevistas CEO / CHRO. Além disso, houve quatro entrevistas onde apenas o CHRO foi entrevistado.
Nossas entrevistas descobriram temas importantes em torno da personalidade do CEO, espaço físico, como ajudar os CEOs recém-contratados / recém-promovidos e como desfocar as fronteiras.
Personalidade do CEO
Os fatores da Big Five Personalidade são uma estrutura bem pesquisada para entender a personalidade humana. (Barrick & Mount, 1991). Os cinco principais fatores da personalidade são:
Sendo curioso, criativo e aberto a novas idéias (Abertura).
Ser organizado, sistemático e pontual. (Conscienciosidade).
Sendo extrovertido, sociável, falador (Extraversão)
Ser tolerante, sensível e confiante (Agreeableness)
Sendo ansioso, irritável e temperamental (Neuroticismo)
Usando o Big Five como um quadro, observou-se que altos níveis de abertura para novas idéias eram críticos tanto para CEOs quanto para CHROs. Se uma ou ambas as partes careciam de níveis elevados (8 ou mais em uma escala de 0-10 pontos) de Abertura, a Jornada nunca começaria.
Ambas as partes precisam de altos níveis de abertura.
Abaixo está uma filosofia de CEO:
"Uma das minhas filosofias de gestão é" Dar aos funcionários uma corda suficiente para se enforcar … ou transformá-la em cordas de escalada ". Eu gosto de desafiar os colegas em todos os níveis a viver de acordo com seu potencial e dar-lhes espaço, ferramentas tempo para estabelecer objetivos claros e grandes. "
Ao descrever um CHRO confiável, este CEO disse:
"Ele entendeu isso só porque algo tinha sido feito de certa maneira no passado, o que não significa necessariamente que deveria ser feito dessa maneira no futuro. Era a sua abertura e a capacidade de escutar. Ele não veio em gangbusters. Ele entrou em aberto. "
Outro CEO disse isso:
"A característica número um que é importante para mim: curiosidade para aprender além da sua zona de conforto. Eu continuo dizendo ao meu time que espero que cada membro da equipe compreenda o que está acontecendo em todas as funções do negócio. (Meu CHRO) estava curioso para aprender mais e mais sobre o que está acontecendo na empresa.
"D esteve na RH na maior parte da carreira, mas ela tomou o tempo para se expor a como fazemos as coisas na gestão do ciclo de vida e no serviço ao cliente".
Um CHRO disse sobre o CEO:
(O CEO) está profundamente interessado nas capacidades das pessoas e no seu desenvolvimento. Ele realmente se imersa. Ele valoriza diferentes perspectivas .
Implicações:
Se você é um candidato a emprego da CHRO, considere fazer esta questão dos CEOs atuais e anteriores relatórios diretos:
"Em uma escala de 0-10, quão aberto a novas idéias é esse indivíduo? 0 significa "não aberto" e 10 significa "muito aberto".
Faça os seguintes pressupostos na interpretação das pontuações.
Se a pontuação for 8-10, significa "abrir novas idéias".
Se a pontuação for 7, ele se inclina para ser aberto.
Se a pontuação é 0-6, isso significa fechado.
Se você conversar com cinco pessoas ou mais pessoas e você recebe 20 por cento ou mais, dando a pontuação do CEO "fechado", tome isso como um aviso de que não haverá Jornada para você. Você será percebido como chefe da função de RH.
Lembre-se, os CEOs efetivos sabem como ser encantadores quando se adequam aos seus interesses. Entrevista de trabalho são como as primeiras datas. Não aceite o que você ouve na entrevista.
Faça sua pesquisa sobre Abertura para Novas Idéias.
Os CHRO ganham vantagem
Ao ajudar os CEOs recém-contratados / recém-promovidos
Gerencie o Conselho de Administração.
Em dois casos, o CHRO era um incumbente e um novo presidente recém-contratado ou recém-promovido surgiu em cena. Ambos os CHROs começaram o relacionamento descrevendo suas experiências com os membros do Conselho de Administração. E começar o relacionamento no nível da Diretoria ajudou a consolidar a percepção inicial de que este CHRO tem mais valor para mim do que simplesmente chefe da função de RH.
Todos os CHROS trabalham com membros do Comitê de Remuneração. Existem três comitês principais do Conselho (Compensação, Auditoria e Nomeação e Governança). Dado que geralmente há cinco a sete membros de um Conselho de Administração em uma empresa com fins lucrativos, os membros da Diretoria geralmente são designados para servir em dois Comitês de cada vez, mais eles rotam Comitês ao longo dos anos. Os CHROs que trabalham com o Comitê de Remuneração por vários anos têm assim informações sobre o estilo de trabalho de todos os membros da Diretoria.
Os CHRO nunca esquecem que os conselhos contratam e dirigem CEOs.
Uma vez que um relacionamento começou a partir de uma perspectiva de gerenciamento da Diretoria, o CEO verá o CHRO como um conselheiro valioso. Em dois casos, o CEO pediu ao CHRO que assistisse nas reuniões do Conselho de Administração para fornecer ao CEO uma segunda opinião sobre a dinâmica da Diretoria após a reunião.
O CHRO fez a Jornada!
Presença física e disponibilidade de acesso
Em um mundo que muitas vezes celebra o teletrabalho, uma dimensão crítica era a presença física.
As CHROs em nosso estudo geralmente tinham escritórios adjacentes ao escritório do CEO. E uma presença física próxima poderia fazer uma grande diferença:
"Meu escritório estava ao lado do escritório do CEO. Quando ele iria falar com outro vice-presidente ele passaria minha porta aberta. Eu sempre fiz um grande ponto em manter minha porta aberta. Às vezes, o CEO entraria, sentava-se e examinava o que ele estava planejando dizer. Ele me usaria para ensaiar suas idéias e obter feedback antes de fazer a viagem pelo corredor para outro vice-presidente. Eu acho que minha presença física fez a diferença ".
Um CHRO disse que sua empresa possui um design de escritório aberto:
"Eu me sento ao lado do CRO. Anteriormente, o último chefe de RH estava com sua equipe na seção de RH. Temos nossa própria seção. Uma vez que cheguei, eu disse que queria mudar os arranjos. Sentei-me ao lado do CEO.
"Este arranjo torna mais fácil para o CEO ter conversas espontâneas comigo sobre uma série de questões de negócios e não apenas recursos humanos. Se eu estivesse sentado com minha equipe de RH, o CEO só viria falar sobre problemas de RH. "
Outra CHRO disse:
Eu era o próximo escritório de (o CEO). Ele teve acesso rápido ao escritório para mim. E isso ajudou. Ele poderia simplesmente entrar e saltar idéias de todos os tipos, sabendo que seria confidencial. Quando nos mudamos para novos escritórios, nós o desenhamos da mesma maneira: meu escritório estava ao lado dele.
Também foi fundamental que a CHRO tenha acesso ao CEO para consolidar o relacionamento como assessor avaliado. Este acesso pode ser reuniões permanentes ou abertura para disponibilizar o tempo do calendário.
Implicações :
Quando o espaço de escritório está sendo projetado, não seja tímido sobre expressar um forte desejo de ter um escritório ao lado do CEO. Outros colegas podem argumentar por que eles deveriam ter um escritório ao lado do CEO. Lembre-se deste clichê: "a engrenagem estridente fica engrasada." Fique firme no assunto!
Se a sua equipe de recursos humanos estiver em outro andar ou em outro prédio, você vai perder os acontecimentos espontâneos críticos de "deixar-me saltar uma idéia fora de você". Mantenha sua equipe no lugar. Tente fazer seu trabalho em uma sala de conferências vazia perto do escritório do presidente e mantenha a porta aberta.
Se você mora em outra cidade e está a teletrabalho, tem um problema. Na melhor das hipóteses, você pode ser visto como uma cabeça funcional competente. Você nunca pode desenvolver os laços emocionais próximos necessários para se tornar um avaliado assessor de negócios.
Enfatize sua experiência de negócios não-RH
Os líderes de RH tendem a ter trajetórias de carreira semelhantes: após a escolaridade formal, podem entrar em RH geral ou uma das funções de RH da especialidade, como compensação, benefícios, treinamento, desenvolvimento de organização, etc. Em algum ponto tornam-se generalistas de recursos humanos. Eles podem ter diversidade de uma perspectiva da indústria, mas eles muitas vezes tiveram uma carreira dentro da função de RH.
Houve uma pequena tendência para os CHROs em nossa pesquisa ter carreiras não tradicionais que permitiram que o CEO pensasse neles como um profissional de RH típico.
Ser diferente credibilidade aumentada.
Uma pessoa tinha sido oficial militar em uma situação de combate durante a guerra. Uma pessoa iniciou sua carreira em contabilidade. Uma pessoa teve um período nas operações de fabricação. Outro teve um diploma de engenharia e começou sua carreira como engenheiro antes de entrar em RH.
Um CHRO disse o seguinte:
Quando eu comecei minha carreira, eu não tinha nenhum treinamento de RH. Isso acabou por ser bom. Ensinei-me a pensar sobre o negócio primeiro e, em seguida, como as questões de RH relacionadas ao negócio.
Implicações:
Existe uma tendência para estereotipar pessoas de RH como uma profunda experiência em RH, mas visão de negócios estreita. Se você tem um fundo não-tradicional, enfatize-o. Mesmo depois de começar o emprego, você precisará reforçar seu histórico anterior não tradicional.
Os líderes de RH que estão em fases anteriores em carreiras podem solicitar tarefas de desenvolvimento de gerenciamento em operações de fabricação, vendas, marketing ou finanças ou contabilidade. Uma atribuição de um ano em uma função diferente irá posicioná-lo como tendo uma perspectiva comercial útil durante muitos anos. Essa experiência pode ser uma alternativa para ir após graus ou certificados dentro da função de RH, por exemplo, MS em Comportamento da Organização ou um Certificado de Coaching.
Limites de borrão
"Um CHRO trabalhou com sua equipe para desenvolver um programa de desenvolvimento de gerenciamento. Ele transformou-o em um SaaS que foi oferecido aos clientes da empresa como um produto à venda. Isso fazia parte de um ato deliberado de sua parte para mostrar ao CEO que ele não era apenas o guardião do lado de risco ou custo da Equação de Contabilidade Básica: ele também estava interessado em agregar valor econômico à empresa.
Outra CHRO examinaria rotineiramente o balanço e as demonstrações de resultados que são publicados. Ela se concentraria em uma proporção ou figura que não tem nada a ver com o capital humano e ela faria perguntas sobre essa coisa nas reuniões do C-Suite. Isso a ajudou a desfocar os limites: ela estava interessada na empresa como um negócio e não interessou em como a função de RH se relacionava com a empresa.
Um exemplo pode ser: "Eu percebo que o custo de R & D ou o Índice de Receita manteve-se estável nos últimos anos, enquanto vejo que nosso maior concorrente está aumentando a mesma proporção nos últimos três anos. O que isso significa para o nosso futuro? "
Um CHRO disse:
"Eu pedi para me sentar em reuniões que não têm nada a ver com HR. Eu quero aprender sobre o negócio e ser percebido como querendo aprender sobre o negócio. Eu quero estar envolvido no negócio e não apenas na RH ".
Implicações:
Quando em uma conversa, considere dizer "Se eu colocar o chapéu da minha empresa, é assim que eu reajo à sua idéia …" Então, diga: "Quando coloco meu chapéu de RH, é assim que eu reajo à sua idéia …"
O simbolismo de dizer que você usa dois chapéus comunica que você entende que as necessidades do negócio e as necessidades da função de RH podem nem sempre estar em sincronia. Por exemplo, a RH tem o mandato de assegurar que as políticas de RH sejam equitativamente administradas. Por outro lado, pode haver razões comerciais pelas quais o negócio pode assumir um risco calculado ao violar suas próprias políticas.
Entregue-se a permissão para exibir opiniões contraditórias, desde que deixe claro qual o chapéu que está usando.
Relações Relativas
Em nenhum caso, na nossa amostra, um consultor comercial valorizado NÃO se reporta diretamente ao CEO. Como um CEO disse sobre a idéia de uma CHRO reportando a um CFO:
A RH nunca deve se reportar ao CFO. Finanças é sobre olhar para trás e adicionar os números, em seguida, medir o passado. O RH é sobre gerenciar o presente e ansioso.
Implicações:
Quando há um conflito entre as palavras do CEO e o organograma, acredite no gráfico. Se ser um conselheiro de negócios valorizado para o CEO é importante para você, esteja preparado para se afastar de oportunidades onde você não se reporta diretamente ao CEO.
Sumário e conclusões
A jornada do chefe da função para também ser o avaliado consultor empresarial do CEO pode ser emocionante e gratificante. Na nossa experiência, a maioria das CHROs pensam que é bom o suficiente para ser chefe da função de RH. Essa é a fonte de credibilidade e valor para a organização.
Esta pesquisa tem sido uma conversa com aqueles CHROs que fizeram uma Jornada a maioria das CHROs não contemplam.
Ao fazer essa Jornada, existem alguns marcos claros para guiá-lo.
Se o CEO não está aberto a novas ideias, evite trabalhar para essa pessoa; aprender a desfocar as fronteiras funcionais; ajudar os CEOs recém-contratados ou recém-promovidos a gerenciar seus conselhos de administração; enfatize seus antecedentes não tradicionais, seja forte em que seu escritório esteja em relação ao escritório do CEO; use a estrutura "usando meu chapéu" como uma forma de se expressar como profissional de negócios e como profissional de RH ao mesmo tempo.
Os resultados desta pesquisa são consistentes com o nosso próprio trabalho de coaching com as CHROs em suas jornadas.
É importante enfatizar as limitações dessa pesquisa preliminar.
O número é pequeno, então sempre existe o perigo de uma excessiva generalização. O foco está nos Diretores de Recursos Humanos, portanto as conclusões podem não se aplicar aos Chefes de outras funções.
Não tivemos nenhum senso de diferenças nas indústrias, mas o tamanho da amostra foi muito pequeno.
A maioria das CHRO com as quais trabalhamos está contente em ser o chefe de uma função. Nossas descobertas aplicam-se aos CHROs mais corajosos que desejam fazer uma viagem emocionante.
Nós lhes fornecemos um roteiro.
obrigado
Desejamos agradecer as seguintes pessoas por sua assistência com esta pesquisa:
John Bruce
Arthur Buckland
John Bruce
Paige Cochran
Fabio Esposito
Liz Gottung
Jennifer Pristera
Sherri Nadeau
Randy Patterson
Ralph Sheridan
Meg Newman
Meg Snyder
Paul Stoner
Danielle Stirbisky
Trabalharam ou trabalhavam nas seguintes empresas:
American Science & Engineering
BlueLinx, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD Supply, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
Resiliente, uma empresa IBM
Solid Scape, Inc.
YP.com
Referências
Barrick, MR e Mount, MK (1991). As cinco dimensões da personalidade e o desempenho do trabalho: uma meta-análise. Psicologia do pessoal, 44 (1), 1-26.
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