A maior atividade que um ser humano pode atingir é aprender a entender, porque entender é ser livre. – Baruch Spinoza, ética
Conforme observado na Parte 1, em um mundo mais ideal, os formuladores de políticas seriam incluídos na equipe que se envolve na análise de inteligência de problemas sociais, bem como os cidadãos estariam envolvidos mais diretamente na formulação de políticas. Múltiplas equipes de interação, coordenando a inteligência coletiva da população, seriam mais consistentes com o princípio da liberdade como não dominação (Pettit, 2014). O ideal da liberdade como não-dominação implica que os cidadãos recebem um status que os protege contra o poder privado ou o domínio e o poder público ou imperium . A fim de se proteger contra o poder privado ou o domínio e garantir a justiça social nas relações horizontais entre os cidadãos, o Estado deve tratar todos como iguais em prover sua liberdade como não dominação, identificar um amplo conjunto de liberdades básicas e proporcionar aos cidadãos os recursos e as proteções necessárias para desfrutar a liberdade no exercício dessas liberdades. A infra-estrutura, os recursos e a proteção oferecidos aos cidadãos neste contexto defendem o desenvolvimento de um conjunto de demandas ricas e contextualmente plausíveis sobre o que o Estado deve proporcionar aos seus cidadãos. A provisão pelo estado de infra-estrutura apropriada, recursos e proteção aos cidadãos implica que o Estado tem o poder de interferir nos assuntos do cidadão (por exemplo, para proteger os cidadãos do poder privado). Ao mesmo tempo, para que os cidadãos sejam protegidos contra o poder público ou o imperium, o princípio da liberdade como não-dominação implica que as pessoas compartilhem igualmente no controle do estado. Se as pessoas conseguirem o controle dessa maneira, então a legislação, a regulamentação e a tributação do estado não serão dominantes, será uma forma de interferência autorizada.
Deprimidamente, Pettit comenta que, nos rankings anuais das cidades mais habitáveis do mundo e em muitas filosofias políticas que propõem diferentes ordens sociais, as pessoas geralmente são tratadas como consumidores . Por exemplo, os índices de vida útil geralmente não influenciam o nível de controle dos residentes sobre a forma como as coisas são feitas no governo; Em vez disso, ao escolher uma ordem social sobre outra, as atrações rivais da vida como os beneficiários (ou consumidores) de diferentes ordens sociais são comparadas. Como tal, o design da cidade e o design da ordem social não são considerados a tarefa dos cidadãos. Esta abordagem de design desvaloriza os cidadãos. De acordo com a filosofia política de Pettit, acredito que é possível capacitar os cidadãos no processo de design, no contexto de múltiplas equipes de interação, coordenando a inteligência coletiva da população. Conforme observado na Parte 1, isso implica a necessidade de uma melhor compreensão das equipes.
Conforme observado por Strass et al. (2009), os processos em que uma equipe se envolve antes de chegar a um julgamento analítico (por exemplo, gerar idéias ou hipóteses, compartilhar informações sobre alternativas, avaliar alternativas e integrar informações) são fundamentais para entender e aprimorar o julgamento grupal e a tomada de decisões. O trabalho em equipe é algo único e diferente do trabalho de inteligência individual, porque o trabalho em equipe agrega processos sociais e interatividade ao trabalho. Esta camada adicional de interatividade implica uma série de benefícios e desafios de desempenho potenciais.
Reunir uma equipe não garante automaticamente um melhor trabalho de inteligência ou melhor desempenho de resolução de problemas: nada é dado com antecedência – quando apresentado com um problema, uma equipe pode desempenhar melhor ou pior do que um indivíduo apresentado com o mesmo problema. Facilitar a inteligência coletiva pode ser benéfico, se o facilitador entender como maximizar o desempenho de uma equipe. Naturalmente, facilitar a inteligência coletiva é um processo complexo, pois o trabalho de inteligência de uma equipe é influenciado por uma série de fatores. Nos próximos meses, vou escrever sobre facilitar a inteligência coletiva. Vamos começar com algumas observações básicas.
O que descrevemos como inteligência coletiva reflete uma ampla variedade de atividades coordenadas vinculadas ao contexto e ambiente local e aos objetivos-chave que o grupo está buscando no contexto. Em todos os processos de coordenação, nos esforços para facilitar a inteligência coletiva e a ação coletiva, os grupos precisam concentrar sua atenção na tarefa em questão e processos específicos que moldam seus julgamentos e decisões em andamento, e eles precisam ajustar e adaptar seu foco e ação coordenada como necessário. Como tal, bem como o comportamento individual, o comportamento da equipe é dinâmico e variável. Um facilitador precisa entender essas dinâmicas.
A atenção é algo curioso. Conforme observado por Wooley (2009 a, b), a atenção das equipes pode ser mais ou menos centrada no processo ou focada em resultados. As equipes focadas no processo se concentram nas etapas necessárias para realizar tarefas e como atividades específicas e coordenadas são organizadas entre os membros e ao longo do tempo. As equipes focadas em resultados colocam mais ênfase na imagem maior e no resultado ou produtos de seu trabalho, e eles usam este foco de resultados para impulsionar a coordenação e a tomada de decisões na equipe. O foco pode influenciar o desempenho de forma dinâmica. Por exemplo, pesquisas de Aggarwal e Woolley (2013) sugerem que as equipes focadas em processos comprometem menos erros do que as equipes focadas em resultados ao trabalharem juntas. Em contraste, as equipes focadas em resultados podem produzir resultados mais inovadores ou criativos e, possivelmente, se adaptar melhor às dificuldades que surgem em seu trabalho quando comparadas com equipes focadas em processos (Woolley, 2009a).
Criticamente, as equipes de ambiente funcionam dentro também podem influenciar sua orientação estratégica e o foco de sua atenção e aprendizado. Gostaria de falar sobre um estudo em particular hoje, pois destaca algumas das variações dinâmicas que os facilitadores de equipe precisam estar cientes. Woolley e colegas (2013) realizaram uma experiência fascinante que simulou dois cenários de "manutenção da paz". Foram solicitadas oitenta equipas de três pessoas para identificar a localização ideal para sua base de operações em uma zona de conflito, com base na informação distribuída entre os membros da equipe e informações disponíveis através de busca por computador na tabela de equipe. Eles tiveram que escolher entre um dos três locais. Enquanto todas as equipes tinham o objetivo comum de "promover a paz" na região, as equipes foram designadas para uma das duas orientações estratégicas diferentes para o problema da promoção da paz: equipes ofensivas foram convidadas a restaurar a paz intimidando e expulsando os rebeldes locais da região; As equipes defensivas foram convidadas a restaurar a paz de uma maneira completamente diferente: foram instruídos a proteger os refugiados e civis dos ataques e proteger os recursos da região.
As equipes também foram atribuídas a uma das duas condições de informação. Na condição de informação mínima, todos os membros da equipe receberam os mesmos dois fatos sobre cada um dos três locais possíveis para sua base de operações. Na condição de perfil oculto, os membros da equipe receberam uma mistura de informações compartilhadas e não compartidas sobre cada um dos três locais em potencial – informações que deveriam ser compartilhadas e integradas se o grupo identificasse a localização ideal para sua base de operações em um zona de conflito. Todas as equipes também podem pesquisar o banco de dados do computador para obter informações relevantes para sua decisão.
Com base na teoria do foco regulatório, Woolley e colegas (2013) observam que indivíduos e equipes podem adotar um foco de promoção ou foco de prevenção. A ativação de um foco ou o outro pode influenciar a atenção para diferentes necessidades – especificamente, as necessidades são orientadas para o fortalecimento e a realização em um foco de promoção versus segurança e segurança em um foco de prevenção. Woolley e colegas também destacam a pesquisa indicando que as equipes que adotam um foco de prevenção muitas vezes trabalham para evitar erros e priorizar informações negativas, enquanto as equipes que adotam um foco de promoção tendem a assumir mais riscos e se concentrar mais em resultados positivos. Importante, os objetivos de promoção também estão associados à percepção e ao raciocínio menos detalhados e a mais abstração, enquanto os objetivos de prevenção estão associados a um pensamento mais detalhado e concreto. Woolley e colegas propuseram que uma orientação estratégica da equipe defensiva, em que os times buscam alcançar objetivos evitando perda nas mãos de um adversário, resultaria em tendências relacionadas à prevenção nos membros da equipe, ao passo que uma orientação estratégica da equipe ofensiva, onde as equipes procuram alcançar objetivos à custa de um oponente, resultaria em tendências relacionadas à promoção em membros da equipe.
Mais especificamente, Woolley e colegas previam que as equipes que adotassem uma orientação estratégica defensiva percebessem um escopo de problema mais amplo e adotariam um foco de processo mais forte em oposição ao foco de resultado no comportamento de sua equipe quando comparado com as equipes adotando uma orientação estratégica ofensiva. Além disso, ao perceber um escopo de problema mais amplo e ter um foco de processo mais forte, foi previsto que as equipes que adotassem uma orientação estratégica defensiva pesquisassem mais amplamente fontes externas de informação (ou seja, fazendo mais uso do banco de dados de computador antes da tomada de decisões) . Ao mesmo tempo, foi proposto que um foco em informações fora da equipe possa inibir as tendências para compartilhar todas as informações disponíveis dentro da equipe e, portanto, Woolley e colegas previam que as equipes ofensivas superariam as equipes defensivas quando a informação crítica para uma decisão ótima reside dentro da equipe (ou seja, na condição de informação do perfil oculto); por outro lado, eles previam que as equipes defensivas superariam as equipes ofensivas quando a informação crítica residia fora da equipe (ou seja, na condição de informação mínima).
Conforme previsto, as equipes defensivas relataram perceber um escopo de problema mais amplo. Especificamente, sendo solicitado uma orientação estratégica defensiva, as equipes defensivas eram mais propensas do que equipes ofensivas a endossar declarações como: "Temos muito terreno a cobrir para ser bem sucedido"; "Mais informações nos ajudarão a criar um plano melhor". Eles também relataram um foco de processo mais forte: eles eram mais propensos a endossar declarações como: "Identificamos áreas nas quais devemos reunir mais informações"; "Membros especializados em reunir diferentes tipos de informações sobre o problema"; "No início discutimos as tarefas que precisávamos concluir para trabalhar nesse problema". As pontuações mais altas nessas escalas de auto-relato também previam uma ampla abrangência de busca de informações, conforme indexado pelo número de diferentes membros de equipe de termos de pesquisa inseridos no computador ao pesquisar o banco de dados de informações externas. Além disso, como a tarefa realmente teve uma solução ótima – a melhor localização para uma base de operações na zona de conflito – foi possível quantificar e comparar o desempenho de equipes nas quatro condições experimentais. Conforme previsto, as equipes defensivas procuraram mais informações externas e superaram as equipes ofensivas quando a informação crítica para uma decisão estava fora da equipe. Em contraste, as equipes ofensivas, apesar de perceberem um escopo de problema mais estreito e se engajando em menos pesquisas de informações externas do que as equipes defensivas, foram mais bem sucedidas na coleta de informações dentro da equipe e superaram as equipes defensivas na condição de informação de perfil escondida, ou seja, quando informações críticas foi distribuído entre os membros da equipe.
Como tal, a orientação estratégica de uma equipe pode influenciar a forma como um campo problemático é percebido (ou seja, de forma ampla ou restrita), o foco do processo das equipes (por exemplo, orientação para detalhes, pesquisa de informação ampla ou estreita) e seu foco relativo nas informações realizada dentro da equipe versus informações mantidas fora do time. Conforme mencionado anteriormente, recorrer ao conhecimento e às habilidades dos membros da equipe efetivamente é essencial para o desempenho efetivo da equipe, mas também é a coleta de informações do meio ambiente. Woolley e colegas (2013) destacam pesquisas que indicam um possível trade-off entre o foco de informações internas e externas, particularmente em situações com pressão de tempo significativa – aprender de informações mantidas fora da equipe é potencialmente exigente de recursos e às vezes pode afetar negativamente a capacidade dos membros da equipe para aprender com seus companheiros de equipe. Assim, ao facilitar as equipes, pode ser particularmente importante ajudar as equipes a regular não apenas a orientação estratégica, orientar seu foco para diferentes fontes de informação, mas pode ser igualmente importante regular a duração das principais fases de aprendizagem, de modo que as equipes tenham tempo adequado para aprender um do outro e de pessoas fora do time.
Ao mesmo tempo, deve-se notar que as transições de um foco de atenção para outro em um contexto de aprendizagem em equipe e resolução de problemas podem ser difíceis, e isso depende da natureza da mudança de atenção. Por exemplo, Woolley e colegas apontam para pesquisar destacando que as mudanças da atividade cooperativa para a atividade competitiva ocorrem mais facilmente do que mudanças que flutuam na direção oposta. Em um giro interessante em seus resultados de pesquisa, Woolley e colegas realizaram um segundo experimento. Desta vez, as equipes tiveram que tomar duas decisões, alternando de uma orientação defensiva a uma orientação ofensiva, ou vice-versa, da primeira à segunda decisão. Eles encontraram uma assimetria na adaptação flexível das equipes. Especificamente, as equipes que se deslocam de uma orientação ofensiva para a orientação defensiva mudaram significativamente seu comportamento de pesquisa de informações (ou seja, procurando por mais informações externas no banco de dados antes de tomar sua decisão). Por outro lado, as equipes que se deslocam de uma orientação defensiva para uma orientação ofensiva continuaram a exibir comportamentos de pesquisa de informações consistentes com uma orientação defensiva. Em consonância com a pesquisa que destaca a primazia e a importância da emoção negativa sobre a emoção positiva, parece que uma vez que uma orientação defensiva é criada dentro de uma equipe, pode ser difícil para as equipes inibir a sensação de perigo ou ameaça e, assim, mudar de uma prevenção para uma foco de promoção. No entanto, a adoção de um foco ofensivo ou de promoção não pode impedir as equipes de deslocalizar seu foco de atenção para ameaças e, assim, mudar seu comportamento em relação ao meio ambiente.
Compreender a dinâmica da equipe é certamente um desafio – é um desafio importante e muitas vezes negligenciado. As equipes são certamente únicas, mas as equipes também podem se comportar muito como indivíduos – os fatores ambientais podem influenciar seu foco motivacional e estratégico, o que, por sua vez, pode influenciar sua atenção, aprendizado, resolução de problemas e tomada de decisões. Muito como os indivíduos podem se beneficiar da facilitação e orientação, as equipes podem beneficiar de forma similar de facilitação e orientação. É importante que os facilitadores compreendam equipes e o que as equipes estão tentando alcançar dentro do ambiente em que estão trabalhando. Esse entendimento pode ajudar o facilitador a liberar equipes de uma série de influências negativas, permitindo que a equipe faça o melhor uso de sua inteligência para resolver problemas. As equipes nem sempre estão conscientes dos muitos fatores que influenciam seu comportamento. Por exemplo, a Woolley e os colegas apontam para o excesso de confiança no setor de negócios e start-up, pelo qual os participantes no mercado podem adotar um foco ofensivo ou de promoção e, portanto, enfatizar demais suas próprias habilidades e subestimar a concorrência na tomada de decisões de entrada no mercado. Isso pode ter efeitos devastadores para novas empresas. De fato, a baixa taxa de sucesso de novas empresas iniciantes sugere que muitas equipes abordem seu novo empreendimento com um foco ofensivo não realista. Da mesma forma, os líderes governamentais, em suas relações internacionais, podem adotar uma orientação estratégica mais ofensiva ou defensiva, que por sua vez pode ter um efeito profundo na forma como eles conceitualizam os problemas sociais e se comportam em relação uns aos outros.
Mais em geral, acredito que precisamos construir uma infra-estrutura para apoiar nossa inteligência coletiva. Utilizar ferramentas e métodos para apoiar nossa inteligência coletiva e chamar os facilitadores de grupos em momentos críticos pode constituir um ponto de partida útil, mas um esforço mais ambicioso envolve a incorporação de inteligência coletiva em nossas práticas de educação, ciências sociais e governança, de tal forma que pode aprender mais sobre equipes e inteligência coletiva e começar a dominar os principais processos envolvidos. Abraçar princípios amplamente significativos, como o princípio da liberdade como não-dominação e princípios de democracia e liderança coletiva, fornecem um ponto de partida útil à medida que generalizam em contextos onde a inteligência coletiva é aplicada para resolver problemas sociais. Além disso, perceber os problemas sociais como um sistema de problemas nos permite ultrapassar os limites disciplinares no nosso pensamento sobre esses problemas e propor métodos aplicados de ciências sociais baseados em amplo conhecimento interdisciplinar e perspectivas diversas de partes interessadas chave na compreensão e trabalho para resolver a sociedade. problemas. Algumas dessas idéias foram fundamentais para a visão de John Warfield.
Em seu livro, Sistemas Sociais: Planejamento, Política e Complementação, John Warfield (1976), motivado pela nossa incapacidade de resolver problemas societários, focado no desenvolvimento de métodos para lidar com a complexidade e para trabalhar coletivamente para resolver problemas societários. Warfield observa como os problemas sociais são identificados através da agregação de percepções humanas em modelos mentais ou conceituais, e este processo de agregação, guiado por valores humanos, geralmente gera modelos parciais de sistemas mal compreendidos. Esses modelos orientam nosso planejamento e nossas políticas em resposta a problemas societários. Mas os problemas societários são complexos e precisam ser entendidos como um sistema de problemas de interação. Nossas limitações cognitivas limitam nossa capacidade de compreender situações problemáticas complexas, diz Warfield. Nós temos dificuldades em perceber como diferentes elementos de um sistema interagem e nossos modelos mentais são muitas vezes abstraídos como uma "bagunça" (ibid, p.1). Métodos que aprimoram nossas capacidades cognitivas coletivas são necessários para apoiar a nossa capacidade de trabalhar em conjunto em resposta a problemas sociais. Embora Warfield escrevesse há 40 anos, em 1976, suas palavras ressoam hoje, em 2016:
"Exemplos de problemas sociais importantes abundam: guerras, crime, pobreza, problemas urbanos, problemas regionais, problemas internacionais, inflação, desnutrição, fome e doenças. A experiência mostra quão imperfeitamente lidamos com esses problemas … A escassez implica em energia, alimentação, água, carinho, região selvagem, conhecimento, liberdade pessoal e sabedoria. Os excessos afetam a poluição, a população, o crime, o ódio, a guerra, a ignorância e a supressão humana … Problemas societários, entrelazados, desafiam a engenhosidade humana "(p. 1 – 3).
Vou escrever mais sobre Warfield em futuras postagens de blog. Enquanto isso, vamos manter a Spinoza em mente. Continuemos por esse caminho de aprendizado para a compreensão. Precisamos entender muitas coisas antes de sermos verdadeiramente gratuitos.
Referências
Pettit, P. (2014). Apenas liberdade: uma bússola moral para um mundo complexo (1ª edição, ed.). Nova Iorque: WW Norton & Company.
Warfield, JN (1976). Sistemas societários: planejamento, política e complexidade. Nova Iorque: Wiley.
Woolley, AW (2009a). Meios contra finais: implicações de resultado e foco do processo para adaptação e desempenho da equipe. Organização Ciência, 20, 500-515.
Woolley, AW (2009b). Colocando as primeiras coisas primeiro: foco na tarefa e desempenho da equipe. Jornal de Comportamento Organizacional, 30, 427-452.
Woolley, AW, Bear, JB, Chang, JW & DeCostanza, AH (2013). Os efeitos da orientação estratégica da equipe no processo de equipe e pesquisa de informações. Comportamento Organizacional e Processos de Decisão Humanos, 122, 114-126.
Straus, SG, Andrew MP, James BB e Jacob WD (2009). O grupo importa: uma revisão dos efeitos da interação grupal em processos e resultados em equipes analíticas. Santa Monica, CA: RAND Corporation.
© Michael Hogan
