Movendo-se para a colaboração: lições do campo

Como os mudanças acontecerão nos sistemas que governam nosso mundo e nossas vidas diárias? Vai levar muitos indivíduos dentro do sistema a sofrer mudanças pessoais maciças, como muitos acreditam serem necessários?

O fluxo entra em uma única direção? Ou em ambos?

Fonte: Miki Kashtan

Eu gostaria de acreditar que não é assim, porque eu simplesmente não consigo ver como a espera de tantas pessoas para mudar criaria, rápido o suficiente, as mudanças sistêmicas necessárias para acabar com a pobreza, transcender a violência ou participar, a qualquer significado grau, o espessamento do esgotamento de recursos e as mudanças climáticas que estamos criando para nós e para os nossos filhos. Talvez seja por isso que, voltando à escola no início dos anos 90, escolhi a sociologia como meu campo, esperando ganhar conhecimento e conhecimento suficientes sobre uma versão anterior dessa pergunta.

Sou grata pelos meus estudos e, de fato, obtive informações e conhecimentos importantes que ainda nutrem meu aprendizado e minha escrita até hoje. E, ainda assim, eu nunca tinha descoberto sozinho uma visão central sobre a função organizacional que eu aprendi com colega e amiga Marie Miyashiro: dentro das organizações, muitas vezes, o conflito interpessoal é apenas uma manifestação superficial de uma questão estrutural. Isso foi o suficiente para solidificar em mim um profundo e saudável respeito pelo poder dos sistemas para moldar o comportamento individual. Com isso, encontrei um novo horizonte nas minhas explorações sobre a criação de organizações colaborativas.

Esta visão aterrissou em território fértil por causa de outro que aprendi também em interações com um amigo e colega, Dominic Barter (um em uma lista muito longa de insights que reuni através de interações com ele). É a percepção de que qualquer sistema que não esteja configurado deliberadamente com uma intenção particular ou valores específicos funcionará, por padrão, da mesma maneira que a cultura em geral funciona, simplesmente porque herdamos os pensamentos, hábitos e mundos emocionais que temos sido criado a menos que os desafiemos ativamente.

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Algum tempo depois, recebi o empenho final para começar a falar diretamente sobre os sistemas organizacionais quando outra amiga e colega, Rosa Zubizarreta, sentou-se em um segmento de um meu evento de ensino e, com entusiasmo, me disse que eu simplesmente tinha que escrever o que Eu estava dizendo. Ela até lhe deu um nome, um termo anteriormente desconhecido para mim: alfabetização organizacional. Depois de novos movimentos dela, eu finalmente escrevi um documento de quinze páginas que descreve meu pensamento sobre o tema: quais sistemas são necessários para que qualquer organização, baseada em autoridade ou colaborativa funcione bem; o que é necessário para estabelecer esses sistemas em um quadro colaborativo; e o que um indivíduo que quer operar de forma colaborativa dentro de uma organização não colaborativa pode fazer.

E assim começou uma fase nova e consciente no meu trabalho com as organizações: apoiar os indivíduos, e especialmente os líderes, dentro deles para identificar quais sistemas precisam de uma elucidação adicional e trabalhar com eles para configurar esses sistemas nas formas mais alinhadas com seus propósito e com o ideal de colaboração. (Eu acho improvável que eu já trabalhe com uma organização onde os sistemas são estabelecidos intencionalmente para não serem colaborativos e eu não tive o dilema de escolher, como sempre fui convidado a participar de mais colaboração, não Menos.)

O desafio de mudar para colaboração em todos os níveis

Quando trabalho com organizações e grupos que buscam mais colaboração ou para melhorar a função organizacional, muitas vezes costumo começar com a tomada de decisões. Eu desenhe essa prioridade de várias fontes. Um é o que eu aprendi com Marshall Rosenberg, desenvolvedor da comunicação não-violenta, que plantou em mim a semente da importância da tomada de decisão. Ao falar sobre a criação de mudanças sociais, Marshall apontou a diferença entre o que ele chamou de mudança periférica e radical. Ele ilustrou essa diferença dando exemplos de ativistas concentrando os recursos em afetar essa ou aquela decisão (mudança periférica), apenas para vê-la virada mais tarde por nunca encontrar formas de transformar as estruturas fundamentais de como as decisões são tomadas e por quem (mudança radical) . Um corolário para isso foi a idéia de que a criação de um sistema claro de tomada de decisão, ou a decisão sobre como as decisões são tomadas, foi a decisão mais importante para qualquer organização. Algum tempo depois, encontrei o artigo da bacia hidrográfica de Donella Meadows chamado "Pontos de Alavancagem: Lugares para Interessar em um Sistema", que fornece explicações extensas e ilustração dessa mesma visão.

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Marshall acrescentou uma segunda peça que reforçou minha convicção de que, se eu quiser apoiar organizações ou equipes em direção à colaboração, ver como eles tomam decisões é um bom primeiro rascunho. Simplificando, Marshall sugeriu que, se algum grupo de pessoas quer trabalhar juntos de uma maneira que funcione para todos, é fundamental que a decisão sobre a tomada de decisões seja feita de forma colaborativa ou consensual. Fiquei encorajado ao ouvir que não era absolutamente necessário que cada decisão fosse tomada de forma consensual. Enquanto todos concordassem sobre como as decisões seriam tomadas, uma decisão unilateral de um pequeno grupo de pessoas era inteiramente consistente com o funcionamento colaborativo.

O suporte final para o alto perfil que dou para a tomada de decisões vem da minha experiência no campo. Nunca aconteceu que as pessoas acordem e tomem nota quando menciono o conjunto básico de perguntas, a qual a resposta é composta por um sistema de tomada de decisão: quem toma decisões? Quem fornece informações? Quem ouve sobre isso? Como e quando as decisões são tomadas? Ao falar com indivíduos, eles tendem a pegar um pedaço de papel e me pedem para repetir as perguntas. Ao mencioná-los no contexto do trabalho organizacional, essas questões muitas vezes enviam uma sacudida na sala, pois as equipes reconhecem a ausência de clareza sobre a tomada de decisões em seu próprio funcionamento organizacional e tornam-se conscientes dos seus efeitos.

Eu apoiei, em várias capacidades, organizações e grupos tão pequenos quanto duas pessoas e tão grandes quanto 7.000; com um fluxo de receita variando de alguns milhares de dólares por ano para seis bilhões; com qualquer coisa desde o comando e controle de estruturas hierárquicas até grupos completamente anti-autoritários; com diversas funções e propósitos, incluindo a fabricação tradicional e a transformação social visionária. No entanto, em todos eles, onde eu estava olhando, encontrei um compromisso com a colaboração que encontrou desafios significativos, muitos dos quais estavam relacionados à falta de clareza sobre os sistemas de tomada de decisão. Quanto mais eu trabalhando com as organizações, mais claro eu me tornei que a mudança para a colaboração é extremamente difícil e que a tomada de decisões e a liderança têm tudo a ver com isso.

Com esta publicação, estou lançando uma série contínua de reflexões sobre diferentes organizações com as quais trabalhei para ilustrar com detalhes específicos de minhas próprias experiências os desafios de restaurar o modelo colaborativo que é nosso legado evolutivo. Embora eu tenha escrito uma quantidade razoável sobre o meu trabalho com organizações já, espero, como eu, que você seja instrutivo para ouvir as contas mais específicas dos esforços para estabelecer colaboração em diferentes organizações.

Westvalve: um desafio de personalidade derrete através de entrada sistêmica

Westvalve é um nome que eu dei a uma organização de fabricação com a qual trabalhei recentemente. Fui trazido pelo CEO para trabalhar principalmente com uma equipe de executivos seniores, logo abaixo do nível de CEO, que estavam em estado de crise, como ele pensava inicialmente, de limitações pessoais de um dos principais líderes dessa equipe. Depois de ouvir, em conversas privadas, de todos os indivíduos envolvidos, pensei que precisaria visitar sua organização várias vezes para atender ao nível de dificuldade que experimentaram. Como aconteceu, essa visita foi suficiente, pelo menos por enquanto. Enquanto nos sentamos na sala e perguntei-lhes as questões simples e básicas que delinei acima, eles se enrolaram nas mangas para entender o contexto sistêmico. A principal conclusão foi que havia uma lacuna entre o que eles eram responsáveis ​​e o que eles tinham a autoridade para tomar decisões. O seu acompanhamento foi enumerar todos os tipos de decisões que são necessárias para que eles façam o seu trabalho, e se eles foram capazes de tomar essas decisões dentro da equipe ou foi necessário envolver o CEO em fazê-los. Para cada um dos últimos, convidei-os a considerar o que, especificamente, eles queriam que o CEO fizesse isso apoiaria a função de sua equipe. Dos exemplos que eu estava presente para a discussão sobre, ficou claro para mim que uma questão central era uma lacuna entre a intenção de colaborar e o hábito de manter o controle em níveis superiores em relação ao local onde ocorre uma ação específica.

Fonte: Frederic Laloux / editor Nelson Parker

Pouco depois de terminar meu trabalho com a Westvalve, descobri e levei as Organizações Reinvenentes de Frederic Laloux. O que Laloux decidiu fazer era identificar e depois pesquisar o funcionamento de organizações que são verdadeiramente orientadas por objetivos e autogerenciadas. O que eu amo sobre o seu trabalho é que ele conseguiu tirar uma série de histórias, convincentes em si mesmos, e usá-los para mostrar algo ao mundo que está além das próprias histórias. Se ele tivesse escrito o livro como uma série de histórias, não teria sido tão poderoso na minha opinião; É o fato de ele ter arranjado pedaços das diferentes histórias com base nos princípios específicos que eles compartilham em comum, que ele puxou e articulou, que eu achei mais inspirador. De fato, seu trabalho tem sido uma revolução menor. Desde o anonimato antes de publicar seu livro, Laloux adquiriu um seguimento entusiasmado e está se afogando em oportunidades para apoiar organizações que desejam efetuar mudanças. Como ainda estou achando incrivelmente difícil de explicar às pessoas que estão imersas nas estruturas atuais, a diferença fundamental que a autogestão orientada por propósitos representa no mundo, estou extasiado de que o livro existe como um ponteiro para o que parece na realidade.

Westvalve está bastante longe de qualquer das organizações que Laloux pesquisou, embora o compromisso oficial com a colaboração esteja lá. A lacuna é direta nos sistemas. Laloux o denomina sem rodeios, como ele diz em seu livro que tentar criar o tipo de mudanças que ele está falando seria uma perda total de tempo sem o envolvimento ativo do CEO e sem o apoio do conselho. A mudança equivale a criar sistemas e processos que não deixam nenhum controle no topo. Em outras palavras: o CEO não pode fazer mais nem menos decisões do que qualquer outra pessoa nos tipos de organizações que a Laloux descreve. A diferença é fundamental e aponta, novamente, a importância dos sistemas. O resultado dessa vontade absoluta de liberar o controle é que as organizações autogestionárias que Laloux descreve corajosamente eliminam a maioria dos gerentes através do estabelecimento de equipes ou outros mecanismos que mantêm decisões locais e dispersas. Como fica claro através das descrições detalhadas, quando indivíduos e equipes têm todo o poder para fazer seu trabalho e tomar todas as decisões relevantes para o seu trabalho, simplesmente não há necessidade de gerenciar a partir de cima, em qualquer nível. O resultado? O poder não é "compartilhado" (implicando dividi-lo) nem as pessoas são "habilitadas" (implicando que é "dado" de cima); Em vez disso, todos têm todo o poder para tomar todas as decisões, desde que recebam insumos (nunca vinculativos) dos afetados e aqueles com experiência relevante.

Para o CEO da Westvalve, seu compromisso com a colaboração é inteiramente consistente em dizer às pessoas o que fazer. Como a maioria esmagadora dos líderes, ele vê como sua responsabilidade tomar as decisões necessárias para mover a organização para a frente em sua trajetória de sucesso. Não cometa erros. Eu acredito completamente que ele, e muitos outros em seu lugar, realmente estão realmente interessados ​​em colaboração, mesmo tomando decisões unilaterais. Percebo que, para muitos de nós, nossa imaginação sobre o que a colaboração pode ser como não está desenvolvida devido ao contexto cultural em que estamos imersos por tanto tempo. Nesta visão limitada, a colaboração significa, em essência, que as pessoas conseguem dizer o que está em sua mente (certamente uma melhoria por não terem contribuições) e a liderança superior escuta. Nesses contextos, a colaboração raramente é pensada como algo para operacionalizar em detalhes, implementar dentro de sistemas e aplicar em todas as direções.

Ainda assim, mesmo dentro desta estrutura, porque os membros da equipe fizeram seus trabalhos de casa e apresentaram uma lista de treze pedidos claros para o CEO, e porque ele está comprometido com a colaboração, ele concordou, e toda a crise em que fui chamado foi evitada . Então você entende o significado disso: quando fui chamado pela primeira vez, a crise foi apresentada como um problema de personalidade com um dos membros da equipe e, no entanto, a solução era 100% estrutural.

Eu acho isso imensamente esperançoso, porque serve como um antídoto para a idéia generalizada de que, para criar mudanças sistêmicas, os indivíduos dentro do sistema precisam sofrer mudanças pessoais maciças. Não tão. Como Laloux disse, e como eu vi muito claramente em Westvalve, mudar o contexto sistêmico dentro do qual os indivíduos operam resulta em mudanças no comportamento individual sem necessariamente mudar a atitude individual. Como Laloux nos adverte, um indivíduo precisa estar no nível relevante de desenvolvimento individual, ou a mudança colaborativa não pode acontecer. Ainda assim, o alívio é enorme para mim ao saber que não precisamos exigir que milhares de pessoas se submetam a projetos individuais maciços que talvez não estejam interessados ​​em realizar para conseguir mudanças. Eu tinha suspeitado assim, e ainda lendo sobre isso e então experimentando isso fez toda a diferença.

Deixe-me repetir, para mim e para você: com as mudanças corretas nos sistemas em que operamos, nosso comportamento pode mudar, foi provado mudar, sem se envolver em mudanças pessoais. (Isso vai nos dois sentidos: também podemos tornar-se cruel e cruel com facilidade notável nas circunstâncias certas, como demonstram as experiências de Zimbardo na criação de prisioneiros e guardas de seus estudantes de Stanford). Esta é uma pequena semente de esperança para mim que possamos virar a maré onde estamos, mais rápido do que seria necessário para alcançar todos os bilhões de pessoas que vivem hoje para criar a transformação da consciência individual. Por que isso é importante? Simplesmente porque, para mim, a mudança para a colaboração é uma parte vital do que pode apoiar a vida como a conhecemos em continuar em nosso planeta. Eu quero que a vida continue.

Imagens: Gráfico por Dave Belden. Capa do livro: Frederic Laloux, editora Nelson Parker.