Por que a coragem é mais importante do que a criatividade

Nestes momentos aparentemente desastrosos, os riscos e recompensas normalmente associados à inovação são revertidos: você tem um pouco a perder, mas muito a ganhar. É somente quando uma empresa está comprometida que realmente envolve seu povo e os alista na sua própria sobrevivência. Fora do aparente caos pode surgir energia generativa.

Esta é exatamente a situação que enfrentei quando os líderes de um fornecedor de serviços de informações financeiras à beira do colapso me chamavam para ajudá-los a navegar por sua situação horrível. Eu trabalhava com eles cinco anos antes para desenvolver um programa de treinamento executivo. Naquela época, discutimos as potenciais inovações que mudaram o jogo sobre refeições sumptuosas em belos locais. A atmosfera era despreocupada – as coisas estavam bem. O futuro disruptivo parecia muito longe para justificar ação imediata. Agora, cinco anos depois, a organização estava perto da falência em uma indústria que estava mudando mais rapidamente do que poderia acompanhar. Todo o tempo que eles gastavam com foco em seus clientes corporativos atuais e concorrentes conhecidos, eles não prestaram atenção às tendências emergentes no mundo ao seu redor e à grande variedade de pequenos empreendedores que rapidamente capitalizaram essas novas oportunidades. A empresa estava procurando um novo começo.

Eles me pediram para ajudar a planejar sua próxima reunião anual. Normalmente, um evento realizado em um lugar tropical e ensolarado, onde os melhores e mais brilhantes da organização poderiam se divertir ao celebrarem seus sucessos, a reunião anual deste ano seria algo muito diferente. Nós concordamos em ter uma reunião em uma fábrica de caminhões renovada na cidade natal da empresa – um grande espaço aberto sem cadeiras, onde todos teriam que ficar de pé ou se mexerem para que seus sucos criativos fluam.

Criamos um processo frenético e experimental onde indivíduos de todos os níveis e setores conversaram através dos cinco problemas centrais que diagnosticamos coletivamente: a velocidade com que a organização se moveu a adotar novas tecnologias, o desenvolvimento de uma força de trabalho do século 21, a mineração de grandes dados, gerenciamento superior de clientes e uma cultura de inovação.

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No primeiro dia do retiro, abordamos o futuro em um processo de três etapas:

1. Começamos com uma avaliação honesta das coisas que funcionaram e as coisas que não funcionavam agora. Em vez de se concentrar nas coisas que não funcionavam, nos concentramos em construir sobre as coisas que já estavam funcionando.
2. Examinamos as tendências macro – forças maiores fora da organização – no mundo, especificamente coisas que tinham alta probabilidade e alto impacto.
3. Iniciamos iniciativas e projetos para executar que compensariam todas as barreiras que antecipamos.

A conversa era quente e se movia muito rapidamente para muitos desses brilhantes líderes que queriam mais tempo para estudar a situação com cuidado. Mas não havia tempo. Eles precisavam agir agora. Havia uma profunda sensação de pressentimento no final do primeiro dia.

No segundo dia do nosso retiro, determinamos precisamente o tipo de talento que a empresa precisaria para tornar todos esses planos realidade. Todos relataram os passos concretos que tomariam como indivíduos para contribuir com esses esforços maiores. Eles começaram a ver oportunidades reais para reinventar o negócio e estavam ganhando impulso. O humor mudou de desespero para possibilidade.

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No final da cimeira, um dos líderes mais talentosos da organização levantou-se com um pedaço de papel que originalmente pretendia ser sua demissão oficial. Ele rasgou o papel em muitas peças e jogou-os ao seu redor. A sessão foi tão promissora e encorajadora para ele que ele não só abandonou todos os planos para renunciar, mas também se comprometeu publicamente a comprar milhares de ações da empresa. Ele se sentou e outra pessoa levantou-se, dobrando sua promessa. Em seguida, um dos executivos seniores da organização prometeu comprar o triplo das ações. Isso continuou enquanto vários outros seguiram o exemplo. A centelha de esperança espalhou a sala como um incêndio.

Esta história tem um final feliz e triste. Reconstruir a empresa de dentro para fora exigiu grandes downsizing. Isso significou milhares de demissões e reestruturações maciças. Em suma, a organização teve que desistir muito para se reinventar. Os próximos três anos foram dolorosos, mas o resultado foi esmagadoramente positivo. A empresa encontrou-se mais uma vez no topo da indústria.

Quando as coisas são boas, há poucas razões imediatas para mudar seus negócios, seus clientes e olhar além de seus concorrentes atuais. A distância percebida entre agora e depois, causa e efeito, faz o melhor de nós delirante. É por isso que aqueles de nós que já fomos empreendedores nos surpreendemos quando a próxima onda de inovadores chega para descobrir a situação.

A inovação dói. Não há como contornar esse fato: a inovação implica sacrifícios difíceis em circunstâncias muitas vezes drásticas. É mais difícil parar de fazer coisas antigas do que começar a fazer coisas novas. O primeiro passo de todas as inovações é a destruição. Por esta razão, a inovação leva algo muito mais forte do que a criatividade: é preciso coragem.