O caráter é o ponto culminante da personalidade e das experiências. Embora o caráter seja geralmente estável, os psicólogos entendem que todos nós somos susceptíveis de serem "cutucados" por nossos ambientes.
Ouça qualquer CEO bem respeitado e ela ou ela colocará grande ênfase no ambiente de trabalho da empresa.
Uma infinidade de pesquisas mostram que as pessoas com quem você trabalha e a cultura em que você trabalha afetarão seu comportamento, para melhor ou pior. No Help Scout, levamos isso a sério, então fiz algumas investigações.
Em seu livro Ethics Comportamental em Organizações , o Dr. Muel Kaptein fornece um sumário astuto da literatura científica que avalia como diferentes ambientes podem afetar a tomada de decisão, um tópico que ele primeiro explorou em um artigo publicado pela Rotterdam School of Management.
Suas descobertas mostram que a liderança da empresa, os valores que os funcionários compartilham e a interação entre as equipes, se tratadas mal, podem causar que as pessoas boas tomem decisões ruins.
Aqui estão cinco das razões mais comuns, mais preocupantes, que o bom julgamento entre as equipes pode diminuir.
O general de brigada Stanley McChrystal gosta de dizer que a liderança começa com um propósito compartilhado – quando talentosos pedreiros, carpinteiros e trabalhadores de vidro podem ver a visão ao longo de suas artesanato individual e sabem que fazem parte da equipe "construindo a catedral".
O desapego dos objetivos em geral leva a um interesse separado. Os funcionários sentem-se atrasados ou que não estão indo na mesma direção que a organização. É aqui que o auto-interesse destrutivo começa a interferir.
Para ser claro, cada funcionário é responsável por seu próprio sucesso e progresso na empresa, portanto, este não é um argumento que dissuade as pessoas de buscar o melhor em suas carreiras. O interesse próprio destrutivo acontece quando o indivíduo começa a suprimir a contribuição dos outros.
Por exemplo, muitos que acreditam em uma cultura de desempenho defendem que o indivíduo "compartilhe elogios, mas não seja culpado". Em um mundo ideal, o sucesso deve reconhecer os papéis que os outros tiveram que desempenhar, mas um passo em falso deve ser de propriedade do indivíduo.
Um funcionário auto-interessado pode culpar os outros quando surgem problemas para salvar o rosto e também não reconhecer as contribuições dos outros para uma grande vitória. O equilíbrio é encontrado em ter interesse em sua carreira pessoal e no sucesso de sua equipe, ou como CS Lewis colocaria:
"A humildade não está pensando menos em você mesmo, mas pensando em você mesmo menos".
É um princípio estabelecido na psicologia que o equilíbrio ideal trabalho / vida tende a ser alcançado quando o indivíduo se sente ocupado, mas não apressado.
A vida de inicialização, ou qualquer trabalho em uma empresa de alto desempenho, exigirá um ritmo acelerado, mas o Dr. Kaptein argumenta que, quando a liderança perca a visão do tempo disponível de um funcionário, eles podem pressionar o empregado a tomar atalhos.
Kaptein cita um estudo que primeiro teve estudantes de teologia pregar a história do Bom Samaritano, depois andar de um prédio para outro. Ao longo do caminho, eles encontrariam um homem em perigo (na realidade, essa pessoa foi plantada pelos pesquisadores).
Eles descobriram que quando os alunos receberam um amplo tempo, cerca de 63% deles escolheram ajudar o homem, mas quando lhes foi dito que "se movessem o mais rápido possível", 90% dos participantes ignoraram completamente o homem.
A liderança deve se esforçar para um ambiente ativo com pessoal "pessoas em progresso", mas eles precisam estar conscientes de que alguns funcionários podem tentar assumir responsabilidades adicionais mesmo quando não conseguem lidar com isso.
Essa pressão pode fazer com que os funcionários tomem decisões questionáveis para manter as aparências. Existe uma necessidade sincera de liderança para reconhecer que mais horas na sua mesa não aumentam necessariamente a produção do seu trabalho, e certamente não aumentará a qualidade.
Concentre-se no desenvolvimento de um excelente trabalho, não feito o trabalho. Deixe os funcionários saberem que está certo dizer não. Os incêndios só queimam quando têm espaço para respirar, afinal.
Deixe-me compartilhar uma história com você. Eu trabalho em um ginásio que é administrado pela Fraternal Order of Police. Eu menciono isso para notar que não há funcionários nesta academia.
Quando comecei a começar, notei que os pesos estavam sempre em suas prateleiras apropriadas. A organização foi bastante impressionante. Ao longo do tempo, no entanto, algumas pessoas-chave (os "regulares") começaram a deixar a academia a favor do Planet Fitness porque a academia realmente precisava de novos equipamentos. Os hábitos ruins começaram a entrar, e eu até encontrei-me afetado – como alguém que, de outra forma, se orgulhava de ser organizado e de um jogador de equipe, deixaria pesos no chão. Desapontante, para ter certeza.
Então, aconteceu uma coisa engraçada: o ginásio adicionou novos equipamentos atualizados e os regulares começaram a voltar. Foi fascinante ver a transformação que ocorreu depois – uma vez que a "liderança" voltou, seu comportamento afetou todos os outros. Você nunca encontraria um único peso livre fora do lugar.
Além da minha história pessoal é um princípio comum na liderança: o comportamento dos líderes se encaminha para o resto do grupo. Um fenômeno psicológico conhecido como prova social negativa argumentaria que a "coisa certa" a fazer torna-se questionável quando as pessoas vêem as pessoas certas fazendo coisas erradas .
Esse tipo de influência também pode se infiltrar no comportamento de seus funcionários através de sutis movimentos na linguagem. Declarações como, "Fazemos coisas pelo livro por aí" demonstraram desencorajar ativamente o pensamento criativo.
Tenha cuidado com o tipo de comportamento que a liderança, as regras não escritas e os principais membros da equipe projetam; As pessoas são muito nítidas ao escolher essas sutilezas, e isso pode afetar seu julgamento.
Incentivar a concorrência interdepartamental pode ou não ser uma coisa boa, mas uma coisa é certa: quando uma empresa tem um ambiente competitivo que possui "vencedores" e "perdedores" claros, esses mesmos funcionários são mais propensos a se engajar em comportamento antiético .
A razão é que ganhar e perder estão diretamente ligados ao ego. O Dr. Kaptein argumenta que uma cultura que recompensa o egoísmo convida o ciúme e o comportamento vingativo entre os funcionários que procuram manter o status e o louvor do louvor.
Por outro lado, uma cultura de "não-ego doers", ou uma cultura que se concentra mais no ofício do que na glória, tende a ser uma que convida a sinceridade, colaboração e um sincero sentimento de orgulho para os outros membros da equipe.
A brincadeira competitiva de um ambiente de "camisas contra peles" pode começar a ficar feia antes que alguém perceba que está acontecendo. Cabe à liderança decidir onde desenhar a linha. Olhe para a paisagem em que muitas equipes operam hoje.
Em empresas jovens, a maioria das pessoas interage entre as fileiras, e mesmo em empresas maiores, os departamentos anteriormente separados agora colaboram de perto, como o cruzamento recentemente priorizado de marketing e TI. Isto foi explorado em profundidade em um estudo psicológico intitulado " Tirar o máximo proveito das equipes multidisciplinares" , onde a pesquisadora principal, Doris Fay, descobriu que as equipes multidisciplinares produziram inovações de melhor qualidade do que equipes mais uniformes, mas que esse impulso no desempenho era consistente se não houvesse um Problema de fracturas de equipes em subgrupos menores.
Quando as "microculturas" excessivamente competitivas começam a surgir em equipes com responsabilidades sobrepostas, as coisas podem degenerar nos dias de ensino médio de idade, onde as famílias são formadas e o julgamento é distribuído através de quem se senta com quem no almoço.
Robert McDonald, ex-CEO da Proctor & Gamble e candidato ao Secretário de Assuntos de Veteranos dos EUA, descreve essa habilidade para conectar equipes multidisciplinares como parte necessária da liderança efetiva:
A diversidade é uma necessidade na P & G para refletir os consumidores que servimos e impulsionar a inovação, uma das nossas cinco principais forças. A inovação é o resultado de conexões e colaboração. James Burke, historiador de ciência e autor / produtor de Conexões, documentou que a inovação geralmente vem de conectar duas idéias aparentemente desconectadas.
Um grupo diversificado é mais capaz de fazer essas conexões, uma vez que eles têm uma maior diversidade de nós para se conectar. O papel do líder é criar o ambiente em que as conexões e a colaboração podem ocorrer melhor.
Quando as pessoas sabem o que a empresa possui, eles acham mais fácil se envolver, desenvolver e aprimorar essas habilidades e comportamentos. Quão fácil é para "Síndrome de" não-meu-emprego "levantar sua cabeça feia quando ninguém na cultura sabe o que a empresa valoriza.
Quando uma equipe é unificada em conceitos como Whole Company Support, é fácil para um desenvolvedor intervir e contribuir para a caixa de entrada de suporte, mesmo que não seja seu trabalho fazê-lo.
"Toda empresa tem uma cultura. A única questão é se você decide o que é ou não.
Os valores que você recompensa são os valores que você obtém. Deixar valores para se desenvolver, pois eles podem criar uma cultura nublada pela névoa da incerteza. De muitas maneiras, esses valores estabelecerão as bases para a atuação da sua empresa.
37Signals / Basecamp é uma empresa que criou uma narrativa que aborrece o arranque de moagem – eles valorizam rupturas estratégicas e recompensam esse valor com as semanas de trabalho de 4 dias no verão. Você acha que seus funcionários lutam com o peso de "crunches de tempo" como outras empresas? Essa foi a segunda seção deste artigo, mas a fonte de tais problemas podem voltar a uma cultura de empresa opaca, onde os trabalhadores não sabem o que a empresa se preocupa.
Você valoriza o trabalho finalizado ou o excelente trabalho? Você valoriza e recompensa a sinceridade no local de trabalho? Você "padrão para a transparência" e cultivar a comunicação honesta? Não esteja acima criando um manifesto de cultura de empresa interna, porque se você não sabe o que sua empresa valora, os membros de sua equipe certamente não o farão.
Eu discuti antes que nenhum empreendedor ou gerente tenha a obrigação de ser um terapeuta – as pessoas podem mudar, mas sua responsabilidade é ensinar e desenvolver seus melhores empregados, e não engasgar seu pior.
Eu estaria odiado descobrir se alguém tomou a análise neste ensaio para significar que os funcionários não são responsáveis por suas próprias ações ou que alguém pode justificar a má conduta redirecionando a culpa a outra pessoa. Como um fã da psicologia, também desprezo "Meu cérebro me fez fazer isso!" Drudge.
Em vez disso, o livro e a pesquisa do Dr. Kaptein estão aqui apenas para nos lembrar que as empresas podem desempenhar um papel no equilíbrio de natureza / nutrição de influenciar o comportamento de um indivíduo e a cultura dentro da organização em geral.
A liderança não pode ser um observador passivo na interseção entre o ambiente de trabalho de uma empresa e como ele empurra o comportamento dos funcionários; as condições que você crie desempenharão um papel fundamental ao decidir "a pessoa que eles se tornarão" e as decisões que eles tomarão.
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Gregory Ciotti escreve sobre o cruzamento do trabalho criativo e do comportamento humano na Sparring Mind.
