Minha faixa favorita no álbum 2006 de Tom Petty, Highway Companion, é uma música chamada "Saving Grace". Sobre o meio caminho, ele fecha um verso cantando: "Você está confiante, mas não é realmente seguro." Esse é um estado de espírito que parece paradoxal , mas às vezes é verdade. Na verdade, é a essência do que o psicólogo do desenvolvimento John Meacham chamou de "atitude de sabedoria". E é uma boa descrição de alguns chefes que conheço, que conseguem um equilíbrio saudável entre saber e duvidar.
O conhecimento de Meacham, que foi desenvolvido muito mais por um dos meus heróis intelectuais, o psicólogo organizacional Karl Weick, foi que as pessoas que consideramos sábias têm coragem de agir sobre suas crenças e convicções, ao mesmo tempo em que eles têm a humildade de perceber que eles pode estar errado, e deve estar preparado para mudar suas crenças e ações quando uma melhor informação vem.
Quando fiquei apaixonado pela sabedoria depois de ler os escritos de Weick (talvez oito anos atrás), ouvi uma ótima conversa sobre isso em uma conferência realizada pela Harvard Business School Publishing em Silicon Valley. Lá, ouvi o guru da inovação, Clay Christensen, entrevistar o CEO da Intel, Andy Kim, que recentemente renunciou a esse título e se tornou presidente. Peguei notas cautelosas e, algumas semanas depois, voltei para os organizadores para solicitar uma transcrição, que eles tiveram o suficiente para me enviar. Grove deu seu próprio testemunho a essa noção de "Confiante, mas não realmente segura". Eu editei isso para o comprimento (veja o todo e mais dos meus pensamentos sobre isso aqui), mas aqui está o que ele aconselhou:
Nenhum de nós tem uma compreensão real de onde estamos indo. Eu não. Tenho sentimentos sobre isso. Mas as decisões não esperam, decisões de investimento ou decisões pessoais e priorização não aguardam, para que a imagem seja esclarecida. Você precisa fazê-los quando tiver que fazê-los. Então você tira seus tiros e limpa os maus mais tarde. Penso que é muito importante para você fazer duas coisas: agir em sua convicção temporária como se fosse uma convicção real; e quando você percebe que está errado, corrija o curso muito rapidamente.
Este ato de equilíbrio entre confiança e dúvida é uma marca de grandes patrões. A confiança inspira as pessoas a seguí-las e acreditar nelas, mas a dúvida ajuda a garantir que elas consigam as coisas corretas. Eles estão sempre ouvindo e observando evidências de que eles estão errados e convidando outros a desafiar suas conclusões (embora geralmente em conversas privadas e em "bastidores").
Um dos meus livros favoritos sobre o que os sábios chefes fazem é o Notes of Directing , onde o renomado diretor de palco Frank Hauser (com a ajuda do co-autor Russell Reich) forneceu 130 lições de liderança. Está cheio de ótimos conselhos que qualquer chefe pode aprender. Hauser argumenta que "uma presença clara e confiante e uma direção forte são altamente reconfortantes para todos", mas depois deixa claro que um bom diretor muda de idéia quando surge uma idéia melhor:
Como diretor, você tem três armas: "Sim", "Não" e "Não sei". Use-as. Não dither; você pode mudar sua mente mais tarde. Ninguém se importa com isso. O que eles importam é o agonizante de dois minutos quando todo o ator perguntou: "Eu me levanto agora".
Muitos dos chefes que eu mais admiro – da AG Lafley da P & G, ao David Kelley da IDEO, para o Indra Nooyi da Pepsi, para o empresário em risco e Randy Komisar, para Anne Mulcahy, da Xerox, para chefes menos conhecidos como o diretor da JetBlue Bonny Simi – parecem para ter essa capacidade de agir com confiança sobre o que eles conhecem, enquanto duvidam do conhecimento deles.
Pegue Bonny, por exemplo, quem é um olimpico de três horas no luge e ainda um piloto comercial ativo (ambas metáforas excelentes para a necessidade de manter o movimento para a frente enquanto faz correções de curso judiciosas!). Ela recentemente levou o esforço bem sucedido da JetBlue (depois de um par de falhas) para desenvolver procedimentos para atrasar os atrasos nos vôos e as paradas do aeroporto causadas pelo mau tempo. Lidar com tais "operações irregulares" é crucial para a reputação da JetBlue, mesmo sua sobrevivência. Lembre-se de sua infame falha em lidar com um atraso de tempestade de inverno, quando manteve milhares de passageiros embalados em aviões sentados em pistas de piquete por horas e horas? Isso foi 14 de fevereiro de 2007, e o incidente não só foi feito para imprensa horrível, em última análise, custou ao CEO David Neeleman seu trabalho. Bonny e sua equipe abordaram o desafio através de um processo de prototipagem, identificando todas as etapas envolvidas em um modelo desligado e reabriendo as operações do aeroporto, e depois colocando seu sistema refinado através de seus passos repetidas vezes em diferentes cenários, procurando a maneiras em que poderia falhar.
A prototição iterativa como essa é tão poderosa porque a atitude de sabedoria está no seu coração. Cada iteração representou um ato decisivo: a equipe de Bonny chegou a uma nova abordagem que eles sentiram confiante em implementar. Mas, mesmo acreditando que funcionaria, eles sabiam que seu trabalho era ficar atento a novas informações, buscar sinais de problemas e imperfeições, e encontrar formas de melhorar ainda mais. Eles estavam confiantes, mas não tinham certeza.
Os primeiros sinais sugerem que os sistemas e procedimentos de "operações irregulares" são uma grande melhoria; eles trabalharam perfeitamente no início deste ano quando a JetBlue foi forçada a suspender as operações no aeroporto de Kennedy por um dia como resultado de uma tempestade ruim: não houve passageiros encalhados em aviões, as operações foram retomadas em níveis quase normais no dia seguinte e foi tudo tão rotina que a imprensa não escreveu nada sobre isso. A empresa, Chip e Dan Heath nos conta, agora recupera dos grandes atrasos e contratempos 40% mais rápido do que há apenas um ano. Isso economiza milhões de dólares e compra montantes incalculáveis de boa vontade do cliente.
Para ressaltar o ponto mais uma vez, roubarei uma frase do futurista do Silicon Valley, Paul Saffo, que há muito argumentou que os melhores líderes e as melhores organizações têm fortes opiniões que são fracas. Opiniões fortes refletem e incuram confiança, e também fornecem orientação clara sobre a direção que as pessoas devem tentar ir agora. Mas, uma vez que essas opiniões são fracamente realizadas, elas não são barreiras para mudar quando uma informação melhor vem. Essa capacidade de sentir, expressar e agir com fortes crenças sem aderir a elas de forma irracional – o estado de espírito que Tom Petty capturou em uma linha bem cantada – é o refrão comum na solução de problemas de Bonny Simi, a tomada de decisão de Andy Grove, e os bons conselhos de Frank Hauser para todo tipo de diretor: "Não desaponte; você sempre pode mudar de idéia depois ".
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Nota: Esta publicação apareceu originalmente na Harvard Business Review como uma das listas 12 Things Good Bosses Acredite que eu estou discutindo lá neste verão.
