Você está em uma das empresas em que as pesquisas encontram 70% dos funcionários dizem que odeiam seu trabalho? Em que a demografia de líderes e funcionários está mudando rapidamente, e nos quais os líderes perguntam: "Como posso me preparar para o que não consigo me preparar?" Se assim for, podemos trabalhar para um chefe ineficaz. E isso é lamentável, porque algumas pesquisas recentes mostram o que esses líderes precisam encontrar um caminho através do seu dilema. Além disso, os resultados da pesquisa são relevantes para uma vida efetiva para pessoas em geral, não apenas gerentes e líderes.
Vários estudos acham que a maioria das pessoas em posições de liderança tem a capacidade de despertar e aplicar capacidades aparentemente contraditórias que eles precisam para diferentes fins de liderança, em momentos diferentes. São capacidades latentes ou dormentes – dimensões de si mesmo que são emocionais e cognitivas. Eles incluem o mais linear, baseado em dados e estruturado; e aqueles que são mais improvisados, não-lineares e criativos.
A pesquisa mostra que ativá-los cria uma mentalidade importante e mais ampla, e não apenas um conjunto fixo de ações. O desafio é aprender a ativar e utilizar essas capacidades latentes necessárias no ambiente fluido e imprevisível de hoje.
Alguns exemplos:
A capacidade de mudar o foco na vontade, conforme necessário para a tarefa
A pesquisa descobre que podemos aprender a ativar e aplicar capacidades lineares e não-lineares, conforme necessário. Um estudo examinou isso em termos de orientação de liderança. Os pesquisadores da Case Western University examinaram uma suposição comum de que uma seja consertada dentro de uma orientação "tarefa" ou "formação em equipe": um foco analítico e linear em pessoas que completam tarefas; ou uma orientação empática, apoiando o desenvolvimento dos trabalhadores e aberto às suas idéias.
Com base em pesquisas cerebrais que publicaram em Frontiers in Human Neuroscience , a equipe de pesquisa descobriu que essas capacidades realmente coexistem. De acordo com o pesquisador-chefe Anthony Jack, "Todo cérebro normal contém ambos os modos, com a flexibilidade de ir ao modo certo no momento certo". Os pesquisadores indicaram que essa fluidez permite que um líder se deslocasse entre um foco operacional, mais linear e um foco não-linear, apoiando idéias e ações inovadoras que aprimoram a colaboração e o desempenho da equipe.
O desafio, então, é aprender a desenvolver e fortalecer ambas as capacidades. Além disso, para aprender como e quando mudar de um lado para outro para diferentes tipos de situações e necessidades organizacionais. Os pesquisadores afirmam que o fracasso do mundo dos negócios em valorar e desenvolver ambas as capacidades é prejudicial para as organizações. "Enfatizar um lado sobre o outro não é a melhor maneira de promover uma boa liderança", disse Jack.
A capacidade de ativar a criatividade e transformá-la em realidade
Um estudo recente encontrou uma lacuna entre ações que apoiam idéias inovadoras e criativas e as aplicam ao desempenho; para transformar idéias criativas em realidade. Esta lacuna é forte entre os líderes que permanecem consertados dentro de uma mentalidade congelada e não sabem que podem fazer as duas coisas. A pesquisa descobriu que a barreira não é a ausência da capacidade, mas sim se concentra em objetivos à custa de assumir os riscos que a criatividade exige. Ambas as capacidades são necessárias.
Conduzido por uma equipe da Universidade Rice, da Universidade de Edimburgo e da Universidade Brunel e publicado no Journal of Management , a pesquisa descobriu que a maioria das empresas "não está fazendo um bom trabalho na tradução de idéias criativas para que elas tenham impacto no desempenho da empresa, "Disse Jing Zhou, um dos pesquisadores.
Zhou acrescentou que "o pressuposto é que, uma vez que os funcionários demonstram criatividade, as empresas podem traduzi-lo para uma performance de nível firme. Nosso estudo provou o contrário. "E isso levanta a questão do que é preciso para colmatar essa lacuna? Relevante, aqui, é o acúmulo constante de pesquisa que mostra a neuroplasticidade do cérebro; Essa pode treinar-se para desenvolver e fortalecer estados emocionais específicos que influenciam o comportamento. Essas descobertas demonstram que os líderes podem "aumentar" a consciência e as perspectivas de que precisam para apoiar a criatividade dos funcionários e também canalizá-lo para o desempenho real.
Por exemplo, um estudo da Case Western Reserve University, que examina a atividade do cérebro com (f) MRIs e publicado na Neurolmage, descobriu que as pessoas podem se deslocar entre regiões cerebrais associadas às duas capacidades – as necessárias para apoiar a inovação criativa; e aqueles para transformar idéias criativas em formas concretas e aplicadas.
Quando uma capacidade é ativada, a outra permanece em espera, em certo sentido, até que seja necessário. Ou seja, não é possível utilizar as duas capacidades simultaneamente, mas a maioria é capaz de fortalecer a capacidade de se deslocar de um lado para o outro, conforme necessário, e dar primazia à capacidade mais necessária para a tarefa em questão.
Outro estudo, publicado no Creativity Research Journal , descobriu que a mudança entre a criatividade e sua aplicação ocorre através do "alto desenvolvimento mente-cérebro" que a maioria das pessoas pode desenvolver. Aqui, pesquisadores suecos descreveram essa mentalidade como "alerta, interessada em aprender coisas novas e dispostas a ver toda a imagem. Eles pensam em círculos amplos e são emocionalmente estáveis e altruístas. "Com efeito, isso reflete o funcionamento do cérebro inteiro – a capacidade de flutuar entre capacidades mais inovadoras, não-lineares e as capacidades mais lineares e aplicadas, conforme a situação requer.
A capacidade de deixar ir do ego
As organizações de hoje exigem o que Adam Bryant descreveu como uma cultura de gestão "rápida e ágil", e eles se beneficiam de "funcionários de outlier". Isso ressalta a necessidade de os líderes deixarem de concentrar-se tanto em si mesmos; para deixar de lado o papel "masculino alfa", como Georg Vielmetter do Hay Group descreveu. Essa capacidade permite que eles se envolvam com diversos funcionários de uma perspectiva mais humilde. Vielmetter apontou que "O tempo do macho alfa – do líder dominante, tipicamente masculino, que sabe tudo, que dá direção a todos e dá o ritmo, a quem todos seguem porque essa pessoa é tão inteligente e inteligente e inteligente – esse tempo é sobre. Precisamos de um novo tipo de líder que se concentre muito mais em relacionamentos e entende que a liderança não é sobre si mesmo ".
Esta capacidade também foi destacada por um estudo da Catalyst, descrito em Jeanine Prime e Harvard Business Review Blog da Elizabeth Salib. Ele descobriu que, quando os funcionários observaram o ego diminuído em seus gerentes – como a humildade ou capacitação dos trabalhadores, eles relataram ser mais inovadores e envolvidos, mais propensos a sugerir novas ideias de produtos e formas de fazer melhor. Como SVP do Google People Operations, Lazlo Bock, diz … "Seu objetivo final é o que podemos fazer juntos para resolver problemas. Sem humildade, você não consegue aprender. "
Na mesma linha, líderes bem-sucedidos, como o CEO da Virgin, Richard Branson, enfatizam a importância de buscar e apoiar uma ampla gama de pessoas, e estar abertos a soluções de entrada e potencial através da escuta ativa: "Mais de 40 anos de construção de nossos negócios no Virgin Group (que vimos) que empregando pessoas de diferentes origens e que têm várias habilidades, pontos de vista e personalidades, você irá identificar oportunidades, antecipar problemas e apresentar soluções originais antes de seus concorrentes ".
A Nova Era
Escrevendo na Fast Company , Robert Safian descreve o mundo dos negócios de hoje como um ambiente de caos, incerteza e ruptura em curso, no qual o ritmo da interrupção está aumentando. Será marcado mais por "… fluidez do que por qualquer novo paradigma estabelecido. Se houver um padrão para tudo isso, é que não há padrão. "E David Peterson, diretor de liderança e coaching no Google, apontou que" Para garantir o sucesso em ambientes dinâmicos – como um futuro em constante mudança – a melhor aposta para os líderes é investir em estratégias robustas que melhorem a flexibilidade e a adaptabilidade ". E," a liderança corajosa e a aprendizagem rápida tornam-se cada vez mais importantes, as coisas mais rápidas mudam e quanto mais imprevisível é o futuro ".
Todas as descobertas e observações acima indicam que os líderes são capazes de recorrer e "desenvolver" as suas capacidades latentes ou latentes necessárias – emocionais, cognitivas e comportamentais. É possível aprender a aplicar e utilizá-los de forma fluente e alternada. O desafio é que a liderança principal reconheça isso e forneça os tipos de aprendizado para que isso aconteça. E isso se aplica à maioria de nós, também, no cotidiano.
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