Requiem para o Banal Business Book

"O progresso econômico, na sociedade capitalista, significa turbulência".
~ Joseph Schumpeter

"O mundo dos negócios está cheio de Cargo Cult Science".
~ Phil Rosenzweig

Quando eu comecei a pós-graduação na Universidade do Oregon, In Search of Excellence: Lessons from best-run's America (Peters & Waterman, 1982) estava fora e toda a raiva. Na época, o negócio norte-americano estava preocupado (ou com medo) pelo que parecia ser um gigante econômico japonês. As empresas dos EUA estavam perdendo terreno em seu mercado interno e estavam perdendo rápido. Obviamente, os negócios americanos devem ter feito algo errado. Uma resposta foi emular os japoneses; daí o aumento dos círculos de qualidade e do Zen of management. Outra resposta foi estudar as empresas americanas de melhor desempenho e usar os resultados como uma receita para todos. Foi o que In Excellence tentou fazer, e muitos livros desde então.

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A receita para este tipo de pesquisa é a seguinte: Identifique as principais empresas do tempo usando dados de desempenho, como rentabilidade ou participação de mercado. Em seguida, colete dados sobre práticas comerciais e de negócios entrevistando executivos e publicações de mineração e outras fontes de mídia para obter informações. Em seguida, procure padrões e classifique os dados em categorias. Em seguida, aponte para a associação entre os dados das práticas e os dados de desempenho. Finalmente, sugira que os primeiros causem o último.

Se a amostra incluir apenas empresas de alto desempenho, a associação não pode ser expressa como uma correlação, pois uma correlação entre duas variáveis ​​requer variação em ambos. Uma abordagem melhor é provar as empresas de forma mais ampla. Pelo menos, cada empresa de alto desempenho pode ser emparelhada com uma performance média que é semelhante em outros aspectos relevantes, como tamanho e linha de produtos. Este engajamento de empresas protege contra o erro de comparar maçãs e laranjas. Esta foi a abordagem adotada no Built to Last (Collins & Porras, 1994) e outros livros que surgiram.

Excelência e Construção produziram resultados e recomendações semelhantes. Eles descobriram que as principais empresas tinham, entre outras coisas, [1] uma cultura corporativa forte, [2] um viés por fazer, em vez de refletir, [3] uma estratégia focada e [4] persistência em sua busca por objetivos. Eles, portanto, recomendaram que você saia e faça a mesma coisa, e tudo irá ficar bem.

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Tudo não estava bem. Uma e outra vez, quando as empresas foram reavaliadas alguns anos depois, a maioria dos melhores já não era superior e muitas empresas abaixo da média haviam aumentado. Depois de dez anos, as empresas anteriormente excelentes estavam ligeiramente abaixo da média em média.

Rosenzweig (2007) descreve essas descobertas no The Halo Effect . Seu livro é um antídoto eficaz para a pesquisa e escrita de negócios típicos, e eu quero contar-lhe mais sobre isso.

Halo levanta três questões: [1] Quais são os motivos da imprevisibilidade do sucesso corporativo sustentado? [2] Por que os pesquisadores de negócios continuam obstinadamente a divulgar livros como Excelência ou Construído ? [3] Se os resultados e receitas convencionalmente oferecidos não são confiáveis, o que devemos fazer em vez disso? Consideremos cada pergunta por sua vez.

A elusividade do sucesso corporativo sustentado

Rosenzweig colocou sua resposta no título de seu livro: The Halo Effect com um H. Harkening de capital para Thorndike (1920), Rosenzweig mostra que, na maioria dos principais estudos desde a Excelência , as classificações de desempenho corporativo não eram independentes um do outro. Havia, nos termos de Thorndike, "um erro constante nas classificações psicológicas". As empresas classificadas como altamente inovadoras também foram classificadas como de alta orientação na ação, que também foram classificadas como altas em força da cultura corporativa etc. O efeito Halo significa que esses recursos são mais altamente correlacionados uns com os outros ao nível do julgamento humano do que seria se fossem medidos objetivamente.

Mas o problema real com o efeito Halo não é a consistência exagerada de seus elementos, mas que as classificações de todas as variáveis ​​constituintes são afetadas pelo resultado conhecido, ou seja, pelo sucesso da empresa. Existe um grande viés de resultados . As pessoas naturalmente inferem que os vencedores em um mundo competitivo devem ter feito algo correto e, sem informações sobre os detalhes do comportamento do alvo (isto é, a organização e sua liderança), eles o classificam altamente em todos os atributos desejáveis.

O viés de resultados é uma ameaça à validade de todos os julgamentos retrospectivos. Suponha que você tenha uma escolha entre um determinado ganho de US $ 200 e uma jogada que gere $ 400 com uma probabilidade de .8 e uma perda de US $ 100 com uma probabilidade de 0,2. A aposta tem um valor esperado maior ($ 300) do que o ganho seguro, e assim você pode assumi-lo se maximizar o valor esperado é o que você está interessado. No entanto, 20% de vocês perderão e provavelmente se arrependerão. Esse arrependimento é irracional; Isso decorre do viés de resultados. Para o humano voltado para trás, é difícil reconhecer que a escolha de aceitação de risco foi a certa no momento. As decisões racionais não garantem o sucesso; eles só tornam isso mais provável no agregado.

O viés de resultados não seria um problema se o sucesso corporativo fosse realmente estável. Se a performance passada, atual e futura estiveram altamente correlacionadas, basear-se no julgamento do passado seria a coisa mais inteligente a ser feita. Mas não é. Rosenzweig aponta para muitos fatores que perturbam a correlação entre o passado e o futuro. Um desses fatores é a competitividade da economia. Mesmo uma empresa que faz tudo certo pelo livro ( Excelência ou Construção ) pode ser superada por empresas que até mesmo são mais corretas – empresas que aplicam a receita de forma ainda mais conscienciosa. Concorrência e outros fatores que perturbam a correlação, como mudanças tecnológicas rápidas ou pouco comprovadas (sem mencionar a destruição criativa de Schumpeter), degradam nossa capacidade de prever quem será o futuro. Uma vez que sabemos que a correlação entre rankings de sucesso ao longo do tempo é muito inferior à perfeita, nós sabemos (em vez disso: devemos saber) que estamos em um efeito de regressão. Ao longo do tempo, o desempenho das empresas gravitará em relação à média, e essa tendência será mais forte quanto mais extrema a pontuação da empresa no momento em que estamos procurando. Isso significa que a pesquisa apresentada em obras como Excelência ou Construção maximiza o efeito de regressão precisamente porque está olhando para as empresas mais fracas no momento do estudo. Além de raras exceções (o que também deve ocorrer com uma probabilidade derivável), essas empresas não têm mais espaço para ir, mas para baixo. Como diz Rosenzweig, " Nada retrocede como sucesso " ( itálico dele).

Por que os livros de tipo estudo de caso continuam chegando?

Pesquisar o melhor é uma estratégia sedutora. É intuitivo. Se você quiser entender o gênio, você precisa ver o que os gênios fazem. Também é intuitivo pensar que entender o passado é o mesmo que ser capaz de prever o futuro (mas não é). Rosenzweig mostra que, ao longo das gerações de livros do tipo Excelência , os métodos de pesquisa melhoraram nas margens, mas não conseguiram quebrar o atraso do erro fundamental. Em vez de amostrar empresas com base no desempenho atual e olhar para trás para encontrar o que os torna únicos, uma estratégia científica requer amostragem aleatória ou amostragem de forma representativa em relação a variáveis ​​de interesse e, em seguida, para ver quais dessas variáveis ​​prevêem sucesso no futuro. Com este método, há um tiro na compreensão causal com previsão.

Prospectiva, os estudos longitudinais são difíceis de fazer, são contra-intuitivos e tendem a produzir pequenos tamanhos de efeitos. Pequenos efeitos não se prestam a contar uma boa história. Este é o ponto crucial para a resposta desta pergunta porquê . As pessoas, sejam eles executivos, pesquisadores ou a leitura pública comum, adoram uma boa história. Uma boa história apresenta um herói (por exemplo, um empreendedor visionário) que persiste através de provações e tribulações até que ele (ou ela) finalmente tenha sucesso e colhe recompensas materiais (dinheiro) e sociais (adulação). Uma boa história tem um argumento reconhecível e replicável. Pode admitir complexidade e risco, mas apenas em retrospectiva. Enquanto nos sentamos ao fogo e ouvimos o conto, já sabemos que haverá um final feliz.

Pego Rosenzweig para significar que tanto os pesquisadores quanto o público deles estão envolvidos na grande história do sucesso empresarial que é conquistada por um trabalho árduo e uma visão ousada. Halo, as perspectivas dos pesquisadores e do público estão vinculadas. O público quer esse tipo de livro, e os pesquisadores querem vendê-los. A julgar pela omnipresença do Halo e os vícios de resultados, penso com pessimismo que alguns escritores de negócios confundem o sucesso de seus livros em vendas pela validade de sua mensagem.

O que fazer em vez disso?

Devemos nos esforçar para entender e respeitar que há um bom pedaço de incerteza irredutivista neste mundo (Dawes, 1988), nos formamos para reconhecer e evitar Halo e tendências de resultados, e usar boas histórias como ilustrações de evidências científicamente forjadas e não como substitutos por essa evidência.

O próprio Rosenzweig limita seu pessimismo. Em seu capítulo final, ele conta a história (!) De Andy Grove (né Andras Graf) da Intel , que não se quebrou, mas entendeu a natureza da incerteza. Grove também sabia que o sucesso em um mundo competitivo é por necessidade relativa. Para chegar ao topo, não é suficiente para ser bom em um sentido absoluto; é preciso ser melhor do que outros. Ele fez o duro trabalho de estimar as chances nas apostas que ele estava tomando e aproveitou suas chances. Ele entendeu que seu sucesso era devido a uma combinação de gerenciamento de risco racional e sorte.

A primeira coisa que um empreendedor racional faria é parar de ler livros como Excelência . O tempo é escasso. Por que desperdiçá-lo? Concentre-se no que importa. Pelo menos essa é uma regra geral pela qual podemos viver.

Dawes, RM (1988). Escolha racional em um mundo incerto . San Diego: Harcourt, Brace, Jovanovich.

Rosenzweig, P. (2007). O efeito halo. . . e os outros oito delírios comerciais que enganam os gerentes . Nova York: Free Press.

Thorndike, EL (1920). Um erro constante nas avaliações psicológicas. Journal of Applied Psychology, 4 , 469-477.