Quando você pensa em uma pessoa narcisista, você imagina alguém que é quase impossivelmente egocêntrico, grandioso e busca de atenção. Estar perto de tal indivíduo deve, portanto, tornar a vida bastante infeliz. Talvez você tenha um parente que insista em ocupar o centro das atenções em todos os eventos familiares. Mesmo que o evento seja em homenagem a outra pessoa, essa pessoa de alguma forma pretende se tornar a protagonista. Em uma recepção em homenagem ao aniversário de uma tia amada, essa pessoa se levanta e dá um discurso de cinco minutos que é menos sobre a tia e mais sobre o orador. Enquanto isso, em outras ocasiões, a falta de empatia desse indivíduo por você e por todos os outros contribui para um relacionamento prolongado e difícil.
Novas pesquisas sobre narcisismo no local de trabalho da Universidade de Hohenheim (Alemanha), Hannah Helfrich e da Universidade de Loughborough (Reino Unido), Erik Dietl (2019) investiga a questão de se o narcisismo sempre tem que ser tão tóxico. As pessoas que constantemente buscam atenção e auto-promoção de alguma forma podem ser transformadas em indivíduos que fazem uma diferença positiva em seu ambiente? Helfrich e Dietl acreditam que a resposta pode ser “sim” se o narcisismo é visto em termos de suas facetas.
Olhando para o narcisismo, não de uma perspectiva patológica, mas de uma perspectiva motivacional, os pesquisadores da Alemanha-Reino Unido diferenciam entre admiração e rivalidade dentro da construção do narcisismo. Como eles observam, “Por um lado, os narcisistas são altamente motivados para abordar resultados desejáveis e sua autoconfiança pode muni-los de enorme energia… Por outro lado, a motivação dos narcisistas para se proteger de perder sua grandiosidade, que muitas vezes desencadeia uma desvalorização dos outros pode deter o seu progresso e extinguir as pessoas ”(p. 259). O fator de admiração, então, ajuda os narcisistas a promover a causa de qualquer grupo do qual façam parte. O fator de rivalidade significa que eles tentam o melhor para “matar” os outros no grupo. O discurso daquele parente que chama a atenção, dessa perspectiva, poderia ajudar todos a se sentirem melhor com sua tia, mas também poderia aborrecer todos os outros que quisessem fazer suas próprias observações comemorativas.
Duas perspectivas informaram o estudo de Helfrich e Dietl sobre os empregados e seus chefes. A Teoria da Autodeterminação (TDE) é uma perspectiva motivacional que propõe que a sensação de estar no controle lhe proporciona a maior satisfação, particularmente no local de trabalho. No contexto do trabalho, os pesquisadores propõem que ter esse tipo de motivação intrínseca levará os funcionários a se sentirem empoderados e serem capazes de exercer sua própria voz. A segunda perspectiva, a Admiração Narcisista e o Conceito de Rivalidade (NARC), diferencia entre essas duas facetas do narcisismo. Líderes, no entanto, também têm suas próprias teorias sobre o que querem em seus funcionários. A Teoria Implícita dos Seguidores (IFT) dos líderes propõe que as “percepções, avaliações e ações (do líder)… representam um dos mais poderosos fatores contextuais que influenciam os processos de trabalho” (p. 260). Novamente, olhando para situações fora do local de trabalho, os mesmos processos podem operar dentro de um grupo social. Os “líderes” da família naquele evento comemorativo podem ficar satisfeitos por esse parente ter dado um tributo tão longo, se não egocêntrico, à sua tia. O fator de admiração supera a rivalidade e tudo vai mais bem como resultado.
Entrando em mais detalhes, Helfrich e Dietl descrevem a admiração narcisista em termos de três domínios inter-relacionados. Pessoas que se esforçam por admiração se esforçam para parecer únicas, se envolvem em fantasias grandiosas e dependem fortemente de serem charmosas. A rivalidade narcisista, em contraste, envolve o esforço de ser melhor que os outros, ao mesmo tempo em que os desvaloriza, e busca seus objetivos de supremacia de maneira agressiva; em outras palavras, abrindo caminho até o topo. No processo, aqueles ricos em rivalidade narcísica se comportam de maneiras hostis e insensíveis que, por sua vez, levam outros a rejeitá-los e criticá-los. Essa segunda faceta do narcisismo, portanto, pode ser vista como altamente autodestrutiva. Quando essas facetas do narcisismo são cruzadas com motivação, observam os autores, aqueles que têm grande admiração mostram os comportamentos autoconfiantes e dominantes que lhes permitem sentir-se empoderados. Eles serão, por sua vez, bem-sucedidos, admirados por outros e elogiados para que seu senso de grandiosidade se torne ainda maior. Aqueles que estão no alto do componente de rivalidade ficarão menos fortalecidos, se sentirão ameaçados pelo sucesso dos outros, terão menos auto-estima e se envergonharão de seus próprios fracassos. Ter uma voz, além disso, permite que as pessoas se sintam mais envolvidas em seu trabalho e tenham um melhor relacionamento com seus líderes. A motivação intrínseca dos trabalhadores será reforçada quando os líderes apoiarem sua autonomia, permitindo que floresçam sozinhos.
Helfrich e Dietl testaram esses processos complexos em uma amostra de funcionários alemães e seus líderes em uma ampla gama de organizações. A amostra de 268 pares de líderes-funcionários completou questionários relevantes para seus respectivos papéis, com os funcionários se classificando nos dois fatores narcísicos. Seus líderes classificaram seus funcionários quanto às dimensões da indústria e da cidadania (por exemplo, ser um membro da equipe). Os funcionários também avaliaram o quanto seus líderes permitiram que se desenvolvessem como indivíduos para seu próprio bem, assim como seus sentimentos de segurança ao se expressar em torno de seus líderes.
Usando a modelagem estatística para descompactar as correlações entre essas variáveis, os autores foram capazes de desenvolver um modelo em que a admiração narcisista previu positivamente o empoderamento e a voz nos funcionários, e a rivalidade previu negativamente ambos os resultados. No entanto, quando os líderes tinham opiniões positivas em relação ao empoderamento dos funcionários, o efeito negativo da rivalidade diminuiu um pouco. Um bom empregado, então, poderia ser rico em narcisismo, desde que esse narcisismo fosse focado em si mesmo e não tivesse a intenção de rebaixar os outros. Mesmo se um indivíduo fosse rico em rivalidade narcisista, isso poderia ser compensado um pouco por um líder que fosse capaz de ver além desses comportamentos negativos.
Como os autores observam, seu estudo não foi capaz de controlar todas as possíveis influências, e foi conduzido inteiramente em organizações alemãs. Além disso, não foram fornecidos dados sobre o desempenho real do funcionário, nem foram considerados fatores demográficos, como sexo, idade ou educação. O estudo foi feito apenas uma vez e, embora a modelagem estatística tenha sido feita adequadamente, os resultados podem ter sido mais informativos se as pessoas fossem seguidas ao longo do tempo.
No entanto, os resultados apontam para uma nova maneira pela qual o narcisismo pode não ser tão ruim no local de trabalho, e talvez além, até mesmo para reuniões familiares ou outros ambientes sociais. As pessoas que buscam atenção pegando os holofotes, mas não tentam, no processo, superar todos os outros, podem ter algumas qualidades redentoras. Você pode até se surpreender que, no processo de dar esse longo tributo à sua tia, esse longo dono de fala diz coisas boas sobre você e os outros parentes. A chave para esse trabalho, então, é que a atenção não é feita pisando nos pés de outras pessoas. Quem sabe? Você pode até perguntar a essa pessoa da próxima vez para fazer as honras. Essas mesmas qualidades que contribuem para a necessidade narcisista de admiração podem ser eficazes para tornar o evento um sucesso.
Resumindo, Saber a diferença entre as duas formas de narcisismo pode ajudar seu relacionamento com o buscador de admiração a ser mais gratificante do que você imagina.
Referências
Helfrich, H., & Dietl, E. (2019). O narcisismo dos funcionários é sempre tóxico? – o papel da admiração narcisista, da rivalidade e das teorias de seguidores implícitas dos líderes para a voz dos funcionários. Jornal Europeu do Trabalho e Psicologia Organizacional. doi: 10.1080 / 1359432X.2019.1575365