Uma das discussões mais animadas no meu blog pessoal foi desencadeada por uma publicação nas avaliações de desempenho: eles fazem mais doer do que o bem. A razão pela qual eu plantei esta questão é que eles estão tão mal na maioria dos lugares que a melhor avaliação de desempenho pode não ser uma avaliação de desempenho. Em muitos lugares, eles são feitos por pessoas mal treinadas, as formas e o procedimento muitas vezes têm pouca relevância para as pessoas avaliadas ou para objetivos organizacionais, eles tomam uma enorme quantidade de tempo (uma avaliação ruim de 360 graus pode perder semanas) e muitas vezes deixa o avaliador e a pessoa que está sendo avaliada sentindo menos em vez de mais motivadas. Como eu disse nesta publicação, o famoso guru de qualidade W. Edwards Deming se opôs veementemente a usá-los. Como Jeff Pfeffer e eu escrevemos em The Knowing-Doing Gap:
Deming enfatizou que os rankings forçados e outras classificações de mérito que criam a competição interna são um mau gerenciamento, porque prejudicam a motivação e criam desprezo pelo gerenciamento entre pessoas que, pelo menos no início, estavam fazendo um bom trabalho. Ele argumentou que esses sistemas exigem que os líderes rotulem muitas pessoas como artistas pobres, mesmo que seu trabalho esteja bem dentro da gama de alta qualidade. Deming afirmou que quando as pessoas obtêm avaliações negativas injustas, pode deixá-las "amargas, esmagadas, machucadas, maltratadas, desoladas, desanimadas, abatidas, sentindo-se inferiores, algumas até deprimidas, incapazes de trabalhar por semanas após a recepção da classificação, incapaz de compreender porque são inferiores ".
Do ponto de vista de Deming, existe uma organização com a qual trabalho – uma empresa de alta tecnologia com cerca de 250 funcionários – que eliminou as revisões formais, exceto quando as pessoas estão sendo consideradas para uma promoção ou quando estão tendo graves problemas de desempenho e são colocadas "no plano" ( ou seja, onde a escolha está em forma ou seja disparada). Eles têm cerca de dez níveis diferentes na organização, e todos no mesmo nível recebem o mesmo bônus de pagamento e mesmo tamanho. E eles têm enfatizado os comentários mais frequentes e em menor risco. Então eu conheço pelo menos um lugar que está tendo algum sucesso a partir deste ritual, muitas vezes oco e destrutivo.
Se você quiser ler o caso mais convincente e completo contra a avaliação de desempenho tradicional, no entanto, sugiro que você faça pré-encomendar o novo livro do professor UCLA, Sam Culbert, Get Rid of the Performance Review. Ele primeiro fez este argumento no Wall Street Journal, mas o livro invade esse argumento com muito mais detalhes e oferece soluções para gerentes e empresas que desejam substituir a revisão tradicional – ou pelo menos reduzir o dano que eles fazem. Para ajudar a espalhar a palavra sobre o livro e descobrir se tantas pessoas desprezam a revisão do desempenho como acredita Sam (e eu), ele – um pouco como o ASS – projetou um teste de dez itens chamado How You Do You Hate? Comentários de desempenho? Eu simplesmente peguei e marquei um 36, o que significa que eu realmente os odeio. Aqui está a primeira pergunta para lhe dar um gosto:
1- Minha avaliação de desempenho favorita foi:
uma. quando meu chefe identificou corretamente os pontos fracos que eu estava ansioso para trabalhar.
b.Quando fui revisado, anonimamente, por muitos colegas perspicazes com os quais eu interino, incluindo alguns que querem meu trabalho.
c. quando meu chefe me pediu para me revisar primeiro, permitindo que o chefe corrigisse minhas auto-impressões idiotas.
d. quando meu chefe se esqueceu de me dar um
Faça o teste e me avise o que você pensa, e depois de completá-lo, você pode ler o primeiro capítulo do livro. Eu prevejo que este livro vai suscitar muita controvérsia e, espero, inspirar líderes e organizações a usar avaliações de desempenho menos e fazer melhor em usá-las. Pelo menos eu espero que sim.
