Trabalho de equipe bem-sucedido para introvertidos e extrovertidos

Aprenda cinco disciplinas para construir equipes melhores.

Fonte: Adrian Gostick e Chester Elton, usados ​​com permissão

Como você pode liderar uma equipe para ter um desempenho melhor em meio a várias distrações? Os autores de best – sellers do New York Times Adrian Gostick e Chester Elton respondem a essa pergunta em seu livro prestes a ser lançado, The Best Team Wins: The New Science of High Performance (fevereiro de 2018). Os autores descobriram que os funcionários estão gastando exponencialmente mais tempo nas equipes. No entanto, quão eficazes são essas equipes?

Com base em sua extensa pesquisa, Gostick e Elton compartilham as maneiras comprovadas que os gerentes podem construir equipes coesas e produtivas. Eles identificam cinco disciplinas cruciais para um desempenho eficaz da equipe. Durante minha entrevista com eles abaixo, eles descrevem seus insights sobre essas disciplinas, incluindo pensamentos específicos sobre o papel de introvertidos e extrovertidos no desempenho da equipe.

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NA: Nós compartilhamos uma paixão e curiosidade sobre o papel da colaboração na melhoria do desempenho das equipes. Em seu livro, a primeira disciplina para o ótimo desempenho da equipe é “Entender as diferenças geracionais”. Você diria mais sobre como essas diferenças geracionais se desenrolam?

AG: Nossa pesquisa encontrou um punhado de diferenças muito grandes no que motiva muitos Millennials em comparação com trabalhadores mais velhos – alguns dos quais empenha a sabedoria convencional. Por exemplo, enquanto a “autonomia” é um dos motivadores mais fortes para os Boomers e a Geração X, ela está na parte inferior para os Millennials.

CE: Outro dado da Millennials é que o “reconhecimento” de seus chefes e colegas de trabalho é muito mais importante do que para os trabalhadores mais velhos. Os gerentes precisam considerar seriamente essas tendências se quiserem envolver e reter os trabalhadores mais jovens em suas equipes.

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NA: Essa é uma distinção importante sobre o que motiva pessoas diferentes, particularmente de uma lente geracional. Sua próxima disciplina revela o conceito de motivação ainda mais. Sua segunda disciplina, “Gerenciar para o Um”, descreve a importância de esculpir trabalhos para aumentar o engajamento individual. Você pode dizer mais sobre o que isso significa? De que maneira esse mesmo conselho seria útil ao pensar em introvertidos e extrovertidos de uma equipe?

AG: Muitos dos melhores gerentes que estudamos veem grandes recompensas na produtividade da equipe, adaptando o gerenciamento de seus subordinados diretos para aproveitar as motivações exclusivas de seus funcionários e desenvolver a carreira de cada funcionário, o que chamamos de esculpir trabalho. Mudanças relativamente pequenas nas tarefas podem criar grandes benefícios na produtividade e lealdade dos membros da equipe.

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CE: Cada pessoa tem o que chamamos de impressão digital de motivação, uma combinação única de motivadores. Alguns podem ser motivados mais pelo trabalho em equipe e pelo desafio, outros pelo aprendizado e pelo serviço, e ainda outros, ajudando os colegas a desenvolver seus talentos.

Ao considerar a motivação dos extrovertidos, por exemplo, vemos que muitos prosperam no reconhecimento de seus gerentes, enquanto muitos introvertidos se sentem desconfortáveis ​​quando selecionados para uma recomendação pública. Alguns extrovertidos gostam muito de treinamento e orientação, enquanto os introvertidos podem achar que tal ajuda é enjoativa.

AG: Nossos dados mostram que as pessoas são complexas. Entender os motivadores específicos de cada colega de equipe fornece uma maneira diferenciada de envolver os funcionários individualmente.

NA: Que grande conceito – impressão digital de motivação. Eu amo como capta a singularidade de cada indivíduo. E sua terceira disciplina é “Produtividade de velocidade”, que você descreve como ajudar pessoas novas e equipes a trabalhar de maneira mais rápida e inteligente. Muitos introvertidos tendem a trabalhar mais devagar e metodicamente, em vez do ritmo mais rápido de muitos extrovertidos. Como essas diferenças podem se dar nesse conceito de acelerar a produtividade?

AG: A sabedoria convencional era que levava um ano para os novos funcionários aprenderem as cordas. Hoje, esperamos que novas pessoas descubram todos os aspectos de seus trabalhos em cerca de um mês (geralmente menos). Gerenciar a integração bem sucedida em uma equipe – especialmente para os introvertidos que podem se incomodar com a mudança rápida – tem muito a ver com o gerenciamento do medo e a construção de relacionamentos fortes.

Os líderes precisam garantir que suas novas pessoas se sintam seguras e uma chave é ajudar os novos membros da equipe a construir relacionamentos sólidos com os colegas. Isso é especialmente importante para os introvertidos – que normalmente preferem trabalhar com um pequeno grupo de pessoas com quem se sentem à vontade.

CE: Agora, reconhecidamente, a criação de títulos de afiliação tem sido tipicamente considerada fora dos limites da descrição do cargo de um gerente. Quando foi a última vez que o CEO lhe disse para aumentar a eficiência de sua equipe? No entanto, considere o notável aumento no desempenho da equipe que os pesquisadores do MIT notaram em um call center bancário que simplesmente fez com que todos na equipe participassem do coffee break juntos – em comparação com a prática padrão de intervalos surpreendentes. O tempo médio de espera para chamadas caiu mais de 20% para equipes que tinham o desempenho mais baixo e as pontuações de satisfação dos funcionários também aumentaram drasticamente.

AG: O ponto é que é importante ajudar a criar laços. Também é importante considerar a natureza dos introvertidos quando você os recebe a bordo. Um vice-presidente com quem conversamos nos contou sobre um novo funcionário que se juntou à sua equipe.

“Eu tenho um estilo de gestão muito extrovertido”, ela disse, “mas o cara novo tinha um estilo muito introvertido.” O estilo do homem parecia semelhante a um executivo da empresa que também era mais introvertido. “Então eu mandei o novo funcionário passar um Um par de dias com aquele líder mais introvertido, seguindo-o, sentando-se em suas reuniões, ajudando a aprender como um estilo de liderança introvertido poderia ser realmente bem-sucedido em nossa empresa. ”

NA: Quão interessante é que a produtividade acelerada tenha mais relacionamentos e segurança do que eficiência. Assim, o exemplo do introvertido que acompanha um líder introvertido é intrigante sobre como encontrar um caminho autêntico para o sucesso.

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Sua quarta disciplina é “Desafio tudo”, que é inspirar a inovação através de discórdia saudável, bem como ajudar os funcionários a se sentirem à vontade para falar e debater. Como você cria as condições para promover essa discórdia saudável, particularmente dada a toxicidade de tantos locais de trabalho?

CE: Encontramos um conjunto básico de práticas eficazes que alguns dos melhores líderes de equipe usam para praticar esse tipo de transparência e aumentar os sentimentos de segurança psicológica em seus grupos de trabalho modernos. Apenas alguns incluem: estabelecer regras para o debate e, como líder, tomar uma decisão para liderá-lo; diligentemente e publicamente fazendo perguntas aos membros da equipe em todos os níveis, e criando latitude para assumir riscos e falhas.

As equipes mais inovadoras que estudamos têm debates regulares e intensos – o que foi divertido para nós observarmos. A capacidade de discordar, sem causar ofensa, é essencial para uma comunicação robusta e resolução de problemas dentro das equipes.

AG: No entanto, quando colocamos a questão a grupos de líderes, o que é melhor – uma equipe quase sempre harmoniosa ou que tem conflitos e discussões, a grande maioria vota em um time sem desarmonia.

A ironia é que os colegas de equipe querem a oportunidade de desafiar uns aos outros – desde que as discussões sejam respeitosas e todos tenham a chance de contribuir igualmente.

NA: Então, o desacordo é bom, desde que as pessoas consigam se dar bem no processo! Para muitos introvertidos, uma dificuldade é desafiar algo no local, pois eles geralmente precisam de tempo para processar e refletir primeiro. Que dicas ou recomendações você tem para criar ambientes de apoio para todos os tipos de pessoas expressarem discordância no local?

AG: É exatamente por isso que os gerentes precisam estabelecer regras básicas para um debate saudável. Eles precisam executar ativamente muitas dessas discussões, pelo menos no começo – modelando os comportamentos certos: como fazer um ponto respeitosamente, fazendo perguntas aos colegas deferencialmente, e não se levando muito a sério.

CE: Também é tarefa dos líderes de equipe garantir que todos os membros entendam que as discussões não devem ser sequestradas por uma ou duas vozes fortes, mas que todos devem ter a chance de falar – especialmente seus introvertidos.

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NA: Essa é uma mensagem importante para transmitir! Por fim, sua quinta e última disciplina é “Unificar com foco no cliente”, construindo pontes entre funções, culturas e distância. O que isso significa? Quais são algumas recomendações para a melhor forma de unificar? E quais são as chaves para a unificação e ao mesmo tempo honrar as diferenças também?

CE: Colocar as equipes unificadas em torno de um propósito codificado tornou-se uma questão cada vez mais urgente para os gerentes em um momento de crescente diversidade e globalização. Os líderes muitas vezes tentam aumentar a diversidade da equipe construindo pontes entre funções, criando o que chamamos de equipes multifuncionais.

AG: Infelizmente, os membros dessas novas equipes freqüentemente permanecem em desacordo e nunca atingem seus objetivos. A maioria foi criada em um mundo onde eles foram em grande parte isolados de outros grupos. Quando a regra de interesses do cliente – realmente regra – ajuda a julgar entre visões e interesses opostos.

Por exemplo, digamos que uma equipe interfuncional, encarregada de pesquisa e desenvolvimento, seja solicitada a acelerar a criação de um novo recurso de produto, porque a palavra diz que um concorrente tem a mesma coisa em andamento. Normalmente, isso poderia envolver uma disputa sobre se o recurso pode ser lançado no período de tempo – especialmente considerando outras demandas. Um foco intenso no cliente pode ajudar os acordos de corretor com vários grupos envolvidos em quaisquer mudanças que possam ser necessárias na entrega, na atribuição de pessoal para atender à necessidade e no reescalonamento de outro trabalho.

NA: Parece que criar esse foco compartilhado é um ingrediente-chave para o sucesso. Obrigado, Adrian e Chester, por suas percepções poderosas sobre a promoção de equipes eficazes e colaboração bem-sucedida entre introvertidos e extrovertidos!

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