Quão importantes são os fundadores?
Ben Narasin de Triple Point Ventures e Michael Abbott de Kleiner Perkins (2015) examinaram 1.195 transações entre 1994 e 2014. Essas transações envolveram empresas de private equity apoiadas por saídas: ofertas públicas iniciais ou adquiridas. Os autores deram a empresa "1" se o CEO no momento da transação fosse o fundador ou um dos fundadores e "0" o CEO não era.
Os CEOs do fundador aumentaram mais capital do que os gerentes profissionais.
Eles produziram maiores avaliações quando chegou a hora de sair.
Fundadores geram mais valor para proprietários do que CEOs "profissionais".
Em seu excelente livro The Founder's Mentality , Chris Zook e James Allen da Bain Consulting examinaram o mesmo problema com um banco de dados diferente. Em vez de companhias de private equity apoiadas por saídas, examinaram as maiores empresas públicas do mundo.
Suas conclusões foram as mesmas: os donos são melhores com os fundadores do que sem eles.
"Lições para conselhos: Mantenha seus fundadores?
Na verdade não…..
Usando dados de arquivo de 126 investimentos em private equity nos Estados Unidos entre 1990 e 2006, Gong & Wu documentou uma taxa de rotatividade do CEO de 51% dentro de dois anos da transação (2011). De acordo com os autores, essas remoções geralmente estão relacionadas aos CEOs que não conseguiram manter a confiança do conselho de administração dominado pelo private equity. Eles geralmente não estão relacionados com a empresa ter superado o CEO.
Zook e Allen concordam. De acordo com seus dados, apenas um dos três fundadores é demitido porque o fundador não pode ou não crescerá o negócio.
A Mentalidade do Fundador aborda os três valores críticos que os fundadores trazem para a empresa:
Fundadores se consideram insurgentes da indústria. Eles estão travando a guerra no status quo ou estão criando uma nova indústria inteiramente. Insurgente. Isso cria um profundo sentimento do que a empresa representa.
Eles estão obcecados com os detalhes de seus negócios e se concentram na linha de frente do negócio.
Eles têm uma mentalidade de proprietários e promovem a mentalidade de um dono entre os funcionários por meio da equidade e insistência de que os funcionários pensam como proprietários.
À medida que uma empresa cresce, os conselheiros geralmente acham fundadores desleixados, ineficientes e auto-centrados. A confiança é corroída. O fundador é eventualmente substituído por um CEO "profissional".
Os CEOs "profissionais" se concentram no crescimento da linha de fundo enquanto esquecem a Fundação Mentalidade. Isso resulta na destruição da fidelidade do cliente e na contratação de burocratas que estão obsessivamente focados em coisas que não sejam clientes.
O caso de dois CEOs:
Nós fornecemos treinamento de liderança para o fundador de uma das principais empresas de resorts do mundo. Quando o fundador visitou os resorts, ele perguntaria perguntas de gerenciamento local como "por que essas flores vermelhas estão aqui quando as flores azuis são mais consistentes com os arredores?" Ou "Eu estava revisando as avaliações de clientes do nosso Best Guest Club. E um cliente reclamou que um garçom tinha sido grosseiro. O que está acontecendo aqui? "Através dessas constantes e detalhadas questões, aqueles que finalmente relataram ao fundador também ficaram obsessivos com os detalhes das experiências dos convidados. Eles sabiam o quão importante era para o chefe.
Este fundador foi eventualmente substituído por um CEO que tinha sido presidente de uma empresa de produtos de consumo Fortune 500. Este indivíduo obteve um MBA de uma escola de negócios líder. Nós também o acompanhamos nas visitas aos resorts. Sua primeira pergunta aos gerentes locais foi: "Qual é a taxa de ocupação neste trimestre?" Esse foi o índice financeiro principal que ele seria medido pelo seu conselho. O preço das ações aumentaria, a taxa de ocupação era tendência e desciam-se se houvesse tendência para baixo. Os gerentes do resort aprenderam o que era importante para o novo chefe. E quando você está conseguindo algum índice financeiro, os gerentes operacionais sabem que existem formas de impulsionar as medidas trimestrais da taxa de ocupação ao custo de reduzir a experiência dos clientes.
O caso do Home Depot:
Home depot fundado por Arthur Blank e Bernie Marcus. O seu mantra era "o que fosse necessário". Os dois fundadores iriam auxiliar os funcionários da loja no serviço ao cliente. Os empregados foram contratados porque eram pessoas experientes. A Home Depot alavancou seus conhecimentos de construção para ajudar os clientes a gerenciar projetos próprios.
De 1978 a 2000, a Home Depot eclipsou seus 20% de metas de crescimento anual de ganhos.
Em 2000, a empresa perdeu um objetivo de lucro e o conselho trouxe livrou-se de seus dois fundadores. Contratou Robert Nardelli, como CEO. Ele era um executivo sênior da General Electric.
Nardelli substituiu o "que for necessário cultura" por um ambiente de comando e controle.
Em vez de tornar as relações com os clientes a prioridade máxima, Nardelli substituiu os funcionários em tempo integral por trabalhadores a tempo parcial. Sim, eles não possuíam experiência comercial, mas reduziram os custos indiretos.
Em 2006, a Universidade de Michigan divulgou seu índice anual de satisfação dos clientes americanos. O Home Depot estava morto em última análise entre os varejistas dos EUA. Estavam onze pontos atrás da Lowes.
Tinha quatro anos de queda no tráfego de pedestres e o valor de mercado diminuiu em 55%
Eventualmente, a empresa substituiu Nardelli por Frank Blake, que aproveitou o poder da original Mentalidade dos Fundadores.
Gerenciando o crescimento sem destruir a grandeza:
O livro de Zook e Allen enfoca a forma de gerenciar o seguinte dilema: como podemos gerenciar o crescimento sem destruir o que nos tornou excelentes?
Um bom exemplo de expansão sem destruir a mentalidade dos fundadores seria o Ikea International Group da Suécia. Com 300 lojas em 40 países, a idéia original era uma insurgência dentro do mercado de mobiliário doméstico: foco no jovem consumidor urbano que só quer mobiliário para "agora" e não "para sempre" (Zook & Allen, 2013).
A Ikea manteve o foco estratégico nesse cliente central à medida que cresce. Não altera a estratégia em resposta a um ambiente empresarial dinâmico. Não se "reinventa". Mantém foco e replica seu modelo de negócios.
A Mentalidade do Fundador nos faz apreciar o brilho de um Ikea e tomar medidas práticas para manter a Mentalidade do Fundador na vanguarda da maneira como definimos a estratégia, a forma como contratamos pessoas da linha de frente e a forma como criamos sistemas de compensação.
Referências:
Gong, JJ, & Wu, SY (2011). Rotação do CEO em aquisições alavancadas patrocinadas pelo private equity. Governança corporativa: uma revisão internacional, 19 (3), 195-209.
Nasarin, B. & Abbott, M. (2015) "A Importância dos Fundadores". Techcrunch, https://techcrunch.com/2015/05/11/the-importance-of-founders/
Zook, C., & Allen, J. (2016). A Mentalidade do Fundador. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Zook, C., & Allen, J. (2013). Repetitividade prosperando em meio a mudanças constantes: embora muitas empresas se reinventem em resposta à mudança, o triunfo também ocorre para aqueles que se concentram em uma estratégia básica simples e aprendem a replicar e adaptar os sucessos iniciais uma e outra vez. Executivo Financeiro, 29 (7), 28-33.
