Usando força profunda do banco para desenvolver talentos

Supõe-se que, em tempos de recessão, a necessidade de recrutamento de talentos superiores deve ser deixada às forças do mercado – ou seja, existem muitas pessoas talentosas lá para preencher os empregos disponíveis. Isso pode ser um erro grave de cálculo. Muitas organizações aplicam pouco ou nenhum rigor para identificar e cultivar seus melhores jogadores, mesmo nos melhores momentos. Mas e se as organizações criassem um banco profundo para aproveitar?

É o que as melhores equipes atléticas do campeonato têm em comum com as melhores equipes de liderança corporativa. As equipes de beisebol New York Yankees e Atlanta Braves competiram brilhantemente com base na força profunda do banco e no desenvolvimento de jogadores excepcionais nas ligas menores.

Enquanto as equipes de campeonato ocasionais compram o caminho para as equipes de veteranos recém-adquiridas, os vencedores da potência demonstram o poder do escotemento implacável, aumentando as equipes de fazenda mais talentosas e gerenciando habilmente o movimento dos jogadores através do sistema.

Os líderes empresariais têm ambições semelhantes. No entanto, a maioria das equipes de liderança só pode sonhar com o tipo de liderança perene de empresas como a General Electric. Em meados da década de 1970, Walter Mahler escreveu Executive Continuity, uma descrição detalhada de como as empresas líderes planejam a substituição de executivos-chave, descrevendo as práticas da GE, Exxon e alguns dos outros.

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Em meados da década de 1980, a maioria das empresas Fortune 500 adotaram programas que, na superfície, se assemelhavam à abordagem da GE. Embora muitos fossem amplamente adotados, no início da década de 1990, os benefícios do planejamento de sucessão pareciam difíceis e muitas práticas se tornaram burocráticas e processuais.

Duas décadas de fracasso nos ensinaram algumas lições:

• Não confunda o planejamento estratégico com a previsão. O sucesso efetivo ou o gerenciamento de talento e pool se preocupam com a construção de uma série de grupos de alimentação para cima e para baixo em toda a linha de liderança. Em contrapartida, o planejamento de substituição é focado de forma restrita na identificação de candidatos específicos de back-up para cargos de direção sênior.
• Pare de se concentrar nas avaliações anuais de pessoal. Estas se tornaram stilted, tarefas administrativas. São eventos opostos aos processos contínuos pelos quais as decisões são tomadas e os resultados são verificados.
• O CEO deve definir a agenda de talentos Ao contrário dos CEOs que gastam seu tempo em finanças ou mantendo o conselho de administração felizes, os CEOs devem definir o desenvolvimento das pessoas como uma prioridade na empresa para que outras pessoas adotem sua importância.
• Pare de desenvolver executivos "clones" Enquanto o envolvimento executivo no desenvolvimento de talentos é primordial, eles não devem ter responsabilidade exclusiva por suas substituições.
• A continuidade executiva muitas vezes não é o objetivo certo. Quando a pressão para crescer, o negócio produz mudanças significativas na estratégia, são necessárias mudanças nos estilos de liderança.
• As empresas que criam um processo eficaz de gerenciamento de sucessão rapidamente antecipam e preenchem lacunas de sucessão. Eles também identificam funcionários com alto potencial de gerenciamento e planejam ativamente suas carreiras e desenvolvimento para construir "força de banco". Essas empresas alinham sua estratégia de capital humano com sua estratégia de negócios.
• O recrutamento e o desenvolvimento de talentos se tornam um tópico regular nas reuniões da equipe executiva e do conselho junto com finanças e marketing. Essas organizações enfatizam o desenvolvimento no trabalho, não a aprendizagem acadêmica ou de seminário. Eles criam tarefas progressivas, movendo líderes através de uma série de trabalhos desafiadores rapidamente (de 18 a 24 meses).

Essas empresas também cuidadosamente designam tarefas, dando metas claramente definidas e quantificáveis ​​projetadas para alcance e variedade. E eles individualizam o desenvolvimento, através de experiências, treinamento e orientação informais. Eles ajudam líderes potenciais a construir redes fortes. Um estudo mostra que 40% de todos os executivos recém-promovidos e gerentes falharam nos primeiros 18 meses de promoção porque não criaram equipes fortes e conexões de rede.

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Ao invés de confiar em currículos padronizados, organizações bem-sucedidas desenvolvem líderes no trabalho através de uma série de experiências desafiadoras e diversas, e oferecem feedback e treinamento para maximizar suas experiências de aprendizagem.
O conceito de planejamento de sucessão precisa se reorientar para incluir um conjunto mais abrangente de práticas de avaliação e desenvolvimento que suportam todo o pipeline ou fluxo de talentos, desde o recrutamento de campus de nível de entrada até a seleção de gerenciamento geral. Só então a guerra pelo talento pode ser verdadeiramente conquistada.